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所有新上任的總經理都一定能得到第一次“熱烈掌聲”，我也一樣。至于以后是掌聲是噓聲，要靠好自為之了。 与IBM的“离婚”過程使我心力交瘁。十二年半了啊！在IBM時，經常想經常說的是“我為公司貢獻了多少”，要离開才意識到“沒有IBM就沒有職業的我”。IBM是我十二年全部的社會和生活領域，要跨出門時竟不知道外面是暖是寒。 遲來的“慷慨”不能讓我動心，但老板們數次挽留之懇切不能不為之動容。也有前輩警告：“微軟是殘酷無情的地方，用人成渣后即唾之。”當時我還問：“倘唾出來的‘渣’多是百万富翁，那又如何？”老人之言可不全听，但是不能不信的，后來證實，這真的是微軟的用人之道，而我最不能接受的也正是這一點。同事、朋友們則多為之鼓舞，“愿相隨相助”者甚眾。十多年知己則諄諄囑咐，為我憂大于喜。我把最后的時刻全心用在IBM，工作交接無遺巨細，談及一個具体案子時仍在處心積慮如何使微軟出局。我虔誠地、全心全情地与IBM訣別。 1998年2月間日，星期二，我到微軟上班。該上班了才想起來不知道在哪儿上，根本沒去過公司呢。因不認識路，先到香格里拉飯店會齊了布萊恩，我的老板（前任大中華區總裁）。今天他特高興！上了車第一句話就是： “我費了整整一年的時間找你，你終于來了。” 從獵頭公司第一次找我算起也不過是五個月，怎么會算出來“一年”呢？原來他的算法是從去年1月，那次是鮑爾默來上海“scrub”年中業務匯報，跟著就做了決定：尋找新的本地總經理。這些我還是第一次听說。 說著話車停在白頤路上的一個小路口。跟著布萊恩進了胡同往里走，心里嘀咕不知他是不是要找個小舖買盒煙？他徑直去推一個沒有商店牌子的小門儿，我忍不住拉他一下： “這是去哪儿？” “這就是你的公司，總經理小姐。”布萊恩紳士地做“請進”狀。 我退后一步，顧不得一腳踩進摻著泥雪的路邊土堆（路本來窄，邁一步就到路邊了）。打量這個小樓，怎么也看不出一點高科技的痕跡，至多像個堆放高科技產品的貨棧。我剛問一句“現在改主意不進去行不行”就被布萊恩扯了進去。“開源商廈”的牌子挂在里面牆上（還是像貨棧！），十几米的小門廳里有几個舊沙發，一個門衛和几個司机身子和手都裹在大衣里。我打個招呼“大家好”，大家著了股涼風似的一机靈。 “微軟不是特有錢嗎？”我傻子似的問。 布萊恩只是促狹地笑。出電梯時才告訴我，公司在這儿快三年了，已經開始准備搬遷新址了。想著我能親手把這破家搬到新樓去，心里又很喜歡了！ 進到辦公區，大家進進出出的很忙碌，顯得特有信心特有目的性。穿什么的都有，就是沒有一件西裝一條領帶。辦公區五顏六色到處堆得高高的（又想起“貨棧”）。人們說話都是喊著，像要讓全世界都听到。听著“价格”、“折扣”滿天飛，真有點心惊，不停地提醒自己這儿不是IBM。 被布萊恩催著，我提早了几天來上班，一應准備尚未就緒。臨時辦公室安在一間會議室，我的電腦要明天才准備好，桌上空空的什么文件都沒有。對我的隆重推出要等到晚上公司大會，今天我只需要跟著布萊恩旁听几個會。第一個會是為“白包裝”（WhiteBox）問題，听不大懂，只記住了“白包裝”（我當時怎么也想不到這個問題要等到十個月后才得到徹底解決）；第二個會是關于Exchange5．0的市場計划，听不懂！跟著又是什么也記不得了……這時我才清楚地意識到：我對微軟真的是一無所知！ 以前在IBM時，非常內向的專注，与外邊的世界隔得挺遠，一方面是由于IBM實在太大了，硬件軟件服務网絡……什么都有，自成一個世界；另一方面，是我自己必須專注才能做好事情，沒時間對“無關的”事情分心。偶爾听到微軟繼續暴發瘋長的消息，也覺得沒大關系，所以沒興趣。与IBM交接完成之前我一直拒絕染指有關微軟的內部信息，這是起碼的專業守則再加上對IBM那份虔誠。微軟對于我几乎全然陌生。 我第一天的感覺：這儿的一切都和IBM正好反著。适應起來得很費些勁儿。不過沒關系，我做好了心理准備：盡量不要把以前的偏見和痕跡帶到微軟，要盡快地了解、适應這個公司的一切。我的打算是把微軟當成我事業生涯的最后一站，三年、五年，我有的是時間。 有一樣感覺我很喜歡：這儿的人和精神都是年輕的，躁動的激情似乎隨手都能触摸得到。 下午5點全公司大會，先由現任總經理作上半年總結，然后由布萊恩介紹我出場，在新的組織机构圖上，我和原任總經理、現任總裁并列在布萊恩之下，所不同的是，總裁下設一個助理，而新任總經理下面是全部的中國營銷職能部門，還有香港公司！我是會前才听布萊恩講香港公司歸我管的！不知道還有多少微軟風格的惊詫等著我？此時只能以不變應万變，處變不惊了。 布萊恩提醒過我要作個簡短致詞，因為是第一次，所以格外鄭重，暗自打了好几次腹稿，确定能講得謙虛得体。可上台的一剎那改了主意： “各位，第一次見面，我不多講，因為我以后會有很多机會主持這樣的會議，會有很多机會講和听大家講。 我本來准備的致詞是謙虛的外交辭令，臨時決定最好從開始就把真實的我交待給大家。我接受微軟中國公司總經理的職位是為了一個理想：那就是想把微軟中國做成中國微軟。我所謂‘中國微軟’的定義是：公司在中國成長，也要為中國做貢獻；員工与公司一起成長，在公司里得到最好的事業發展。我和在座的大多數一樣，是土生土長的中國人，我更希望能有更多的本地員工更快的成長起來。” 我希望大家同意我的理想，愿意和我一起做這個事業。 我前面十二年多的經驗都是IBM的，我在微軟的經驗比在座任何一位都少。我會努力學習做一個真正的微軟人，努力做一個合格的總經理。我需要大家的幫助，我不打算‘帶自己人來’，想和大家一起做這番事業，拜托各位！” 所有新上任的總經理都一定能得到第一次“熱烈掌聲”，我也一樣。至于以后是掌聲是噓聲，要靠好自為之了。不知道還有多少微軟風格的惊詫等著我。 布萊恩是真洒脫，第三天就飛回香港，接著就是兩個星期度假，去個無人的小島深海釣魚，根本斷了通信聯絡。現在我才明白他為什么催我提前上班！不過我喜歡布萊恩的風格，經過五個月的接触，他贏得我的好感和信任，他是那种小事能甩手就甩手的大掌柜，但大事有遠見，有擔待。他在微軟十年了，一直沒在總部干過，闖蕩的都是國際市場，從歐洲到南非到印度到大中華區，各种不同的文化都适應理解得很好。人有股子江湖仗義勁，很合我的風格。 我開始逐個和經理們談話，夜里再上网查閱相關的信息，瞎子摸象似的把各個部分往一起湊。幸虧有費南多在，他在微軟七八年了，一直是布萊恩的左右手，似乎把所有微軟的工作都做過了，急躁、正直，絕頂聰明且聰明絕頂，頭頂上的大部分頭發都轉移成大胡子了。我倆挺投緣。我把不懂的事記下來，把他當字典查。布萊恩靠不上，費南多是我真正的師傅。我還不知道，這個師傅也指望不了多久了。 我給自己定了個短期目標：不超過六個月要全面學會微軟主要業務和戰略策略，認識每個內部員工，大面積接触客戶、伙伴和媒体，掌握總經理的全局，制訂出微軟中國的長期戰略和營銷策略。 經常對主要任務制定明确的、可衡量的短期目標是我的習慣。“明确”，就不容易忘記或拖延，“短期”，可以幫助自己緩解無盡無休的壓力，時時有“就快做到了”的安慰和階段性的成就感。對我有效。 布萊恩休假還沒回來，我就被“擺了几道”。 先是新任總經理就職的新聞稿遲遲發不出去，英文稿是布萊恩臨走前親撰并由總部核准的（這是大事，布萊恩不馬虎）。症結在于中文和英文的內容大相徑庭，偏巧我正好懂英文，看出來了：明明是我和微軟公司之間的雙向慎重選擇，偏要庸俗成某個人慧眼把我“挖來”輔佐，把本來很明朗的消息制造出來些曖昧，都是用中文添加的，英文稿里根本沒有的詞儿。我不能接受“以前都是這么做的”說法（天哪，“以前都是這么做的”？）。又不想立即卷入紛爭，就只好壓到布萊恩回來定奪。 稿子不發，消息照樣可以“透露”，而且是在我未出席的情況下向几位媒体大腕儿透露的，于是本不真實的故事成為最早的版本，流傳至今。 接下來的一招中得更狠。頭一天快下班時一位總監來找我（總監們現在都向我匯報了），邀請我与總裁一起參加第二天与郵電總局的合作意向簽字儀式。我仔細詢問需要有何准備，被告之，一切不用操心，只要坐在那儿被介紹一下就行了；我又問那有什么必要呢？答案是我不能拒絕的：因為是重要的客戶。在我堅持之下終于在出發前拿到了會議議程，我仔細看過，确實我只是列席陳設，我注意到客戶貴賓名單上有一位我認識的處長。 進得會場面對的是五十多位記者。我謙遜如儀，待貴賓和總裁就位后再落座。會議立即開始。 “首先，由微軟中國公司新到任的總經理介紹來賓……” 突然襲擊之下，我沒亂陣腳，暗自慶幸先看過會議議程，不但看過還隨身帶著，就擺在面前。我按圖索驥剛要介紹到第二位來賓，突然意識到第二位坐著的不是我認識的那位處長！急瞥一眼那位面前擺的桌牌，只看見是三個字，而名單上的名字是兩個字，再看遠遠去，第三位名字好像也對不上，一小時前拿到的名單是錯的（后來知道，五個客戶嘉賓的名字里有三個是錯的）！我不敢繼續錯念，小聲求助左右均不得要領，此時坐在主席台上的嘉賓已顯現不耐，記者席間開始活躍，這是我以微軟身份第一次在媒体前露面，記者們本來就興致盎然，誰又見過總經理連念念名字的活都做不來？總裁大度地拍拍我的肩表示安撫，充分体現出上級對下級式的优越，把個總經理更是襯托出十足的低能。我万般無奈只好站起來： “各位，我新來乍到，急切想參加今天的盛會，能認識我們重要的客戶和各位記者朋友，很抱歉卻沒有做好充分准備，請各位原諒。現在就請我的總監來介紹嘉賓。” 我听的真真儿的——咕嚕嚕咽下去十几顆打落的牙！ 不管是有意設局還是粗疏草率，這個“事故”都是無可原諒的。總經理是公司形象的主要代表，怎能如此糟踏戲耍？我通報所有直接向我報告的高層經理：為避免類似有損公司形象的事件發生，總經理將不与總裁在公共場合共同出現。抄送總裁，抄送布萊恩。 只此一次爆發，從此絕了類似在公眾面前齷齪的可能。我仍守著虛怀若谷、謙虛謹慎的既定原則。中招吃絆儿先要怪自己功夫不到，連防身都不能，還談什么坐江山打江山？我心里下了狠勁要盡快地學。 學得真苦！每周工作起碼九十個小時就此開始了。周末用來清理積存的非緊急電子郵件和會議。微軟的電子郵件特多，我平均每天收一百七八十件，留在周末看的多是复雜的題案，在不同部門間轉了很多圈的，每件都得從源頭看起才看得明白。周日晚上多半是乘最晚的飛机出差。再能有周末休息的奢侈竟會是在一年半以后了！ 4月中旬，參加全球營銷經理大會。微軟一年有兩次全球營銷大會：一次是8月的全球營銷大會，規模在七八千人，是新財年開始承上啟下、鼓舞士气的嘉華年大會；一次是4月的經理大會，規模一千五百人左右，主要傳達新財年的基本戰略、預算方向，各層經理領會精神后回去就要開始准備財年預算計划。第一次到微軟帝國的首都朝圣，我興致勃勃。來了兩個月已經摸到些頭緒，三天會議期間我又听又記，忙得不亦樂乎。蓋茨、鮑爾默和一系列的頭頭腦腦，全見到了。突然想到，這可能是世界上集中了最多富翁和財富的一個聚會？覺得有點不可思議。既到了西雅圖，一定去試試太空塔，听到開電梯人解說“歡迎你到太空塔來，你現在以每小時10英里，或每分鐘800英尺速度運行的電梯里……”，證實了《未來之路》描寫不虛…… 微軟還有更多的惊詫為我預備著。 第三天下午是亞洲區分會，亞洲區總裁宣布“布萊恩將調回美國，喬治將接任大中華區總裁” 事先沒有絲毫消息！布萊恩把我和其他直接相關的所有人都一直蒙在鼓里，他怎么可以如此毫無尊重不負責任？白相信他了，微軟的人怎么如此行事啊？ 我震怒之下沖到布萊恩的房間，指著鼻子罵他。“You，liar（騙子）！”我說，“事先說好的，你要支持我至少一年，是你告訴我這在微軟很重要；現在全不算了，出爾反爾竟連個招呼也不能打嗎？”這才發現，布萊恩自己也是剛剛知道的！他一直對繼續留任有很高的信心，他也是會前剛剛知道的确切消息！ 我震惊，微軟對于它的高層經理就是這么隨意擺布，毫無起碼的尊重嗎？我不關心那些我不能理解的政治原因，但我討厭這种人治的政治，我討厭這种對人的不尊重。對我更為切要的是，我在微軟還未立足，就要失去惟一的支持，布萊恩雖是大而化之不問細節的作派，但他是個好老板，也是個好人，有經驗，有遠見的智慧，肯關心支持人；更重要的是，他了解、接受并喜歡中國，為說服我來微軟他下了五個月的工夫，我和他也有了比較深的理解和默契。有他做后盾我就不用擔心后方。現在可好，不但布萊恩走，費南多也走！財務總監和市場總監統統都走。我才是半只腳踏進門檻，業務不懂，隊伍也不熟；新的老板從未做過營銷，也沒有任何海外工作的經驗，別提對中國有任何了解了。工作上一點指不上他的幫助，我又不是“他的人”（即“不是他發現，雇用的人”，我學會了微軟的講法）！這一點在微軟至為重要。 在IBM十二年我因為常換工作（或說提升得較勤）起碼換過十個老板，不管脾气秉性合不合得來，從來用不著患得患失老板是誰。曾經和一個IBM的台灣同事聊天，他說最佩服我，我笑他“嘴太甜，當心甜掉牙”，他正色道：“是真的，我們台灣同事都佩服你走到今天沒靠任何God Father、God Mother（教父、教母）。”其實，在IBM也用不著太過依靠老板的提攜，有一整套規矩擺在那儿，是所有人統一的標准。 在微軟不同！換個“天子”就得洗牌，不管是不是“真命天子”，先得把親信“群臣”換成“自己人”。布萊恩老資格，但不是“當朝”的臣……我已深深感受這個公司濃厚莫測的人治氛圍，我尚未立足，我何以為繼？讓我痛苦的是，我對微軟是不是一家好公司第一次產生了怀疑，才來兩個月，我竟已萌生去意！我深深地思考，理想又一次戰胜疑懼，我不可以不戰自退，我要努力，直到山窮水盡或是海闊天空。我只有靠自己了。 幸虧布萊恩、費南多5月底才走，幫著做完了財年預算。我當時慶幸不必淹沒在几十頁電算表格的數字里，几個月后才知道那些數字的殘酷意義。 喬治舉家搬到北京，從此我有了當地監管（布萊恩是住在香港的）。第一次談話基本是禮節性的，喬治告訴我，他是非常細節、事事上手的人（哦呃！剛好最不适合我！），希望我們能合作愉快，并順便告訴我，他准備把香港再分出去由他直接負責。我倒是沒有任何失落，當初宣布香港歸我管本來是出乎意料的事，既然宣布了也無可奈何，我當即和布萊恩講好，我的絕大部分精力都會專注中國市場。但像這么大的決定能說變就變，兩個多月內就翻轉360°，實屬罕見。我雖然沒有太多插手香港業務，畢竟去過香港兩次，消息新近才見諸香港媒体，圍繞“大陸妹接管香港微軟”的焦點，也小有一番炒作。 我向喬治表示歡迎，說我對微軟還不熟悉，希望得到他的支持。也說了我的風格是比較獨立慣了的，以前為十來個老板工作過，合作都還不錯，只是沒有一個表揚過我有事事匯報的好習慣，我會努力注意配合，但如有疏漏還請包涵。香港分出去我沒意見，只是應該注意不要誤導媒体，造成微軟內部又大變動的印象。 應該說我和喬治都一直努力想建立起良好的相互溝通，我們有規律的每月至少兩次的正式會議。后來也有了一定程度專業層次上的信任和相互尊重，但是一直也沒能達到默契和自然。分析起來有几點主要原因： ◎如上所說個人風格不同。 ◎沒有社交聯系這個非常重要的環節。我知道這在人治濃厚的微軟很重要，尤其是當不存在“我是他的人”這個信任基礎時就更是必要。但總是告訴自己實在太忙，也就失去了建立自然和諧、輕松交流等很多微妙而重要的聯系的机會。 其實，与喬治成為朋友是有可能的，他人很聰明、熱情，有和我的几個美國朋友很相像的性格，只是那几個朋友都不是我的老板。 能夠迅速建立有用、有效的社交聯系是在任何地方想成功而必應掌握的能力和手段，很實際的事，沒什么可假清高的。我的人際交流能力很強，但從來對接近老板有种心理障礙，這其實是一個缺陷，后來證實，我失去的“社交优勢”至為重要。 ◎最根本的是事業志趣不同。我的根在中國，在乎的不僅是短期還有長期、不僅是微軟的還有中國的利益；喬治的根在美國，目標是微軟階梯的更高一層，他最在乎的必然是老板和微軟，他在微軟不夠久，還做不到因財富而不在乎。他更急切看到的是任期內一個接一個明顯的短期建樹。 這個矛盾稍有外因就很容易突顯，一旦突顯就難以調和。 不過，接下去的几個月倒沒有太大的矛盾。我和喬治都有點小心翼翼地找著平衡，專門分几個客戶和伙伴請喬治“幫忙”，再加上需要他与政府部委高級官員和美國使館社團建立和保持關系，一時間各忙各的，相安無事。 忙起來日子就像飛，轉眼到了7月。其間不知道開了多少個會，見了多少次媒体（再沒有出丑露怯，哪怕是產品發布會上技術性的問題），作了多少次演講，飛了多少里程（曾創下七天六個國內城市，七十一個小時往返美國的紀錄），多少……多少……天天是緊張而興奮的，天天有新的刺激，使我永遠保持飽滿的精神。 7月好像是最忙的：大隊人馬先去桂林開全國代理商大會，不僅山好水好，“會也開得明白”（代理商語），節目中也有我的貢獻——率眾一路勁舞上台開的場，講公司策略又講營銷策略，和東西南北的合作伙伴好好地交流了兩天。跟著是公司搬家，原來的“貨棧”辦公室已經擁擠不堪，在樓頂上又加了一層“違章建筑”，洗手間漏風漏縫，夏暖冬涼。新的希格瑪辦公樓比起老地方像是天上，我用廣州學來的習俗主持“暖新居”儀式，切乳豬，照全家福，大家都興高采烈。 選了搬家后的周末，7月18號、19號，召開新（財）年公司大會，上海、廣州的同事都來了。車隊浩浩蕩蕩直奔了順義怡生園。能如此集中地親近我的員工這還是第一次，聚在一起更顯出這個公司有多么年輕。大家撒歡儿地玩，男孩甭管有沒酒量手里都拿個大啤酒瓶，女孩子就幫著敲桌子打點儿助威。我和喬治輪流站在椅子上表演整瓶整瓶地“吹”大瓶啤酒。彩排過第二天的會議，已是快半夜了，實在撐不住先回去歇一會，不想就睡過去了，听說整班人馬的狂歡一直到凌晨兩點。 會議最重要的內容，無疑是全年的營銷策略和主要任務，三天前已經先在代理商大會上講過。財年99的六項主要營銷策略清晰明确。其中有三條強調對本地合作伙伴的支持： ◎加強渠道建設 ◎大力發展企業業務 ◎支持伙伴發展行業与通用應用方案 還布置了財年99其他主要任務： ◎加強与政府的關系与合作 ◎“世紀同行”——廣泛技術傳播 ◎積极參与建設中國軟件產業 ◎提高自身隊伍素質（微軟員工和伙伴） 各職能部門、地區都圍繞營銷策略作了具体的人員部署和具体任務指標。 在會上我提出了微軟中國的長期使命： 微軟中國公司要成為最好的微軟子公司——以我們在中國市場的領導地位，獲最好的客戶滿意度及對投資者的优秀回報。 微軟中國公司要成為最好的中國軟件企業—— 為政府所認可：因為我們對中國知識經濟建設的貢獻。 為伙伴所認可：因為我們的支持和在發展共同事業進程中所提供的真正价值。 為客戶所認可：因為我們的优秀產品、技術和人。 為員工所認可：因為個人事業机會、榮譽感、樂趣。 我強調，微軟在中國須奉行長線投資、長期承諾的戰略和態度，我們的使命是長期的。 眾多員工評論：“從來沒開過這么好的會”。我心里自然是高興！會議結束已是星期天下午，我在大門口一直看著送走了大轎車車隊。 我突然注意到怡生園里人工的風景也有魅力之處，叫著大龔照了好几張像，大龔是我的司机，也是多年的朋友，現在又兼了攝影師。 “這下總算能喘口气了吧？”大龔問。倒霉的大龔，過去五個月里他不知早起半夜爬過多少次樓。他家的電梯工早6點到半夜12點上班，他住的是二十一層！ “哪儿有個完哪！”我學著電影主角說，忘了是哪個羅馬尼亞還是南斯拉夫電影了。 我比計划提前感覺到了“階段性的成就”。我心情好极了，好像我第一次把車子開起來的感覺——我能駕馭了！我毫無意識，車路前方即將出現的是流沙。 我們把視窗98做成了“市場經典之作”——這是媒体、伙伴、貴賓、觀眾、合作公司的一致評語，當然，也包括我們自己。 蓋茨的敵國巨富和他的微軟，是全世界講了二十年也不過時的愈演愈熱的話題。IT業內業外說到微軟必定有DOS和IBM的淵源故事，以及微軟無以倫比的市場操作能力。 視窗95發布耗資5億美元的市場大制作已經鐵定了市場經典的价值，不管人們記住的是蓋茨的傾情演出，還是天文數字的發布費用，或是只記住了甲殼虫樂隊為視窗95唱的价值1200万美元的歌，結果是兩年之內，全世界將近90％的個人計算机都裝上了視窗95，只剩下少部分未加入視窗95的歷史潮流，多半是因為配置過于老舊裝不下這扇華麗的窗，或是一些少數民族“不甘滅絕”，要固守苹果或OS/2。 視窗95發布花費了那么多的金子，生出了一座金山，值！更何況，金子不是只為視窗95花的，有很大一部分是未來金礦的引子，計算好了為兩年后出生的弟弟視窗97預支的，比預產期推遲了一年所以取名視窗98。這才是微軟市場操作的博大精深之處：任何產品的發布都不會是曇花一現的孤立的輝煌，哪怕是火山噴發似的燦爛如視窗95之發布，岩漿也要流向設計好的軌跡，去接引后輩產品。產品發布，不只要做出精彩，而且一定是產品整個生命周期中的一個環節。每個新的環節，都可以毫無顧忌地把前身作為參照物對比出新的光彩，在自身的精彩中又要帶出下一代產品新的懸念，使得市場在接受和品味剛出爐的新產品時已經不自覺地在期待著下一個。市場炒作大手筆是微軟的傳統，早在1990年視窗3.0發布，出手就是1000万，贏得了与OS/2對壘關鍵的一戰，也為蓋茨贏得了擺脫IBM的自由，蓋茨的媽媽欣慰感歎：“這是我儿子一生中最偉大的一天，他可以不再依靠IBM了。”當市場心理隨著微軟純熟操作之手起伏跌宕的時候，產品研發和市場策划這兩條龍又已婉蜒并行在下一個產品發布的中途了。今天的中國IT市場上，產品發布會越來越精彩翻新，如果在表面熱鬧聲勢的背后，還能有產品戰略層次上的承前啟后，那就真正的精彩了。 前面說過，我來到微軟是一片未知，如果說有什么具体期望的話，那就是我期望親身參加視窗98的發布！布萊恩曾花了很多時間為我描述微軟的激動人心之處，視窗98發布最讓我心神往之。想想看，在中國做蓋茨做過的大手筆！布萊恩忘了告訴我，視窗98可沒有那么多的預算費用。 4月份全球營銷經理大會上傳達的財年99主要任務中，視窗98發布是重要的一件。巨大屏幕上先出現的是“007新片預覽”，007和邦德女郎都是神秘的剪影，燈光亮起，歡呼炸響：原來詹姆斯·邦德的扮演者是視窗產品主管、高級副總裁布萊德·蔡斯。蔡斯一副皮衣墨鏡的打扮，在台上兩個小時親自操作演示，把視窗98的“酷”演繹得淋漓盡致。 公司重要產品發布由最高首腦主持并不少見，最通常的形式是先由最高首腦如皇帝般隆重出場，宣科如儀，隆重下台；再由技術人員進行產品介紹或演示，光輝都給了公司首腦，到介紹產品時難以再起高潮。經常感覺企業最高首腦与企業的產品之間沒有“血緣”的聯系。最要命的是有時听到主持人介紹“今天特別榮幸地請到”自己公司的總裁，好像台下被請來的客人們也必須跟著感到榮幸。我就被微軟自己人如此介紹過兩回，我的反應极為激烈鮮明，以致沒出現過“再三”的錯誤。 微軟的傳統是經常由最高首腦親自動手演示，即使蓋茨也只是配角——主角只能是正在發布的產品。我覺得這是光榮的傳統，值得企業和企業家們效仿。企業花費無數智力財力做出產品，為的是得到市場最大程度的認識和接受，產品發布是產品生命中最重要的時刻，很大程度上決定它的命運。企業不惜重金策划產品的出生典禮，但企業首腦卻常常不能配合做“最佳陪角”，甚至喧賓奪主分散主題气氛，成為新生產品的悲哀，這是企業資源（最昂貴的）的浪費。 微軟的總裁們不僅親身參与市場發布，還親力親為參与產品研發測試的全過程，并且要通過如“邦德演繹視窗98”的形式，把產品的旋律、性格、特征、發布的主題氛圍等等，激情地傳達給更多的微軟人，而這些人將要向全世界作激情的傳達。我所得到并帶回來的信息是：視窗98是非常人性化的、親近的，功能更好更多都在其次，重要的是她代表速度和華麗，代表時尚和潮流，酷！這些信息在后來視窗98中文版發布會中有強烈的体現。同樣，六十几個國家、地區微軟分公司在設計自己的發布會時，也會体現同樣的主題精神，結果形成產品和公司形象在國際范圍的高度統一，而又有各區域充分發揮地方色彩的創作余地，這真是一個無比奇妙的和諧輪回。 我和產品經理一樣對視窗98充滿熱情，甚至有過之無不及。這無疑是副總裁的成功內部市場推廣的結果。但還有一個私心的原因：我從來沒做過真正的產品市場炒作。以前的經驗都是直接或間接的銷售，后來做渠道也接触到市場，但那是概念的炒作，与產品炒作是兩回事。我渴望參与創作，而且是視窗98這樣難逢的精彩。原來最擔心發布經費非常有限，到現在已不重要，重要的是，在我們的手中會創造出一個杰作，我們要讓它超過視窗95，事實上我們后來做到了，在中國。 我還赶著學會了最“酷”的几招，但逢机會合适就要演示一把。有一次和一位市長會面，快結束時我又按捺不住了，要演示兩台筆記本電腦之間紅外線無線傳輸的功能，剛好市長也帶了筆記本電腦，興趣一下子成了雙方的。市長時間金貴必須出發，我們就在相跟著的兩輛車里通過手机聯絡，到底做成了試驗。 這樣的舉動在以前我是想不到也不會做的，只是因為一個慣性的思維：總經理怎么能做技術人員的活？當我看到微軟總裁們的表演以后，深深体會到“這樣的舉動”所傳達的感染力和影響力，不僅是蔡斯的視窗98，還有保羅·馬瑞茲的Offce2000，還有SQL7.0和NT5.0（后更名為Windows2000），都是由主管副總裁親自作內部、外部產品演示推廣。我開始覺得總裁、總經理作公司的產品推介是天經地義的事。 這個經驗在中國可能更重要，因為只有總裁、總經理才有机會向官員首長和企業首腦們推介，官員首腦通常是不會參加產品發布會的，最多是在開始時貴賓席就座，正式產品發布開始時前排貴賓席就空了。我這种“非常理”的演示總是能留下深刻印象，不僅能引起對產品的濃厚興趣，還能充分傳達對自己公司自己產品的激情和信心。我能作的演示都只是淺顯易懂的初級水平，但我的職位角色使我能很容易地揉進高層次的業務价值。我還很喜歡那個經常的“意外”效果：能在最短時間內意想不到地拉近与談話對象的距离。當然，效果也是來自“出其不意”，如果所有的總經理都習慣于作產品演示也就沒什么意外效果了，“适當場合”的營造和把握也不是易事。但是我堅決認為，企業最高層領導要對自己的產品了解，要有激情，這怎么說也不過分，那是你的公司憑之生存的根本啊，怎么能漠然說“那不是我（這么大的官）管的事”？不管你是不是搞技術出身的，不管你是不是要隨時演示。 視窗98中文版發布吉日定在1998年8月31日，比美國晚兩個月，是歷來中文產品發布滯后時間最短的一次，首要原因是中國境內的產品研發部門歷經三年積累起來的規模效益。發布日期是周密計算出來的，需要与產品研發部門、OEM渠道伙伴、分銷零售渠道伙伴、生產厂等各個方面協調：試用版何時能出來，需要發放几版試用版（發試用版既是為了取得用戶和專業人員的反饋意見，發現bug，借以最后修訂完善中文界面和功能；也是為了預熱市場的期待），最終產品版何時定稿，從定稿到產品到交運要多久，一定把握好時候先要讓微机制造厂商得到OEM預裝版本，又要保證發布之前讓分銷商能拿到產品，并能在最合适的時間送到零售渠道而又不能有太多存貨；當然還有意外預測和備份計划——万一出現了“万一”而不得不推遲發布時間的對策。早期微軟的口號是“我們出售的是諾言”，從視窗1.0開始，許諾的產品發布從1984年2月拖到1985年5月，被譽為“世界上最長一出肥皂劇，充滿懸念，讓人不忍卒看”，從此產品拖期成為傳統。還是后來鮑爾默的口號更為恰當：“在微軟，惟一不變的是變化”。我們當時想得最多的“万一”是產品的延遲，這是微軟多年經驗形成的習慣思維。后來真的發生的好几個“万一”卻是完全始料不及的。 雖說提前四個月就訂好了日子，有太多的准備工作要做，倒推起來時間一點也不富余。我和陶娜的接触越來越頻繁，也越來越清楚地看到一個优秀的微軟產品市場經理的典型。 產品市場經理，曾經在很長時間里是微軟最重要的腳色，說這話也許惟一不同意的是編程序寫產品的軟件工程。這种不同意倒不是僅存在于微軟，這是IT業內永恒的爭論。最折衷的解釋可能是：工程技術人員和市場營銷人員是兩种具不同性格天賦趨向的人群，都特別為自己的能力和職業驕傲，這比“异類相輕”是更合适的說法。 微軟的產品都是基于個人微机的，至今在所有的微軟發出的新聞稿最后都有一個標准段落：“微軟公司成立于1975年，是全球領先的個人計算机軟件供應商。微軟公司為企業和個人提供內容廣泛的產品和服務，每种產品及服務均為提高人們每天利用個人計算机全面功能的便捷性和趣味性而設計。”很久以來微机的用戶都是真正的個人用戶，以個人應用為主，面向的客戶以人、机為單位，廣大而分散近似消費品市場的特征。 微軟的營銷渠道有兩個：一是“OEM”，即向微机厂商銷售預裝視窗操作系統許可，厂商賣出多少台微机，就交給微軟多少份視窗的“份儿”錢，只要把握住最主要的十几家、几十家微机厂商，全世界大部分新生產的微机就已在掌握之中。我一直歎為觀止覺得這是營銷史上最智慧的發明，至今行之神效！另一個渠道是二級分銷零售系統，各地區分公司直接管理几家分銷商，再通過分銷商間接管理零售商，零售部分視窗操作系統（主要是升級版本）和其他產品。兩种渠道相加构成100％的渠道營銷模式，可以最有效地影響、管理乃至控制最廣大的市場，而微軟直接營銷資源得到最大程度的節省。以前有“微軟是隱形的”的童話：到處都有微軟的產品，卻看不到微軟的人——因為微軟不需要直接面對市場和客戶。微軟最集中的直接亮相都是在Comdex之類的國際會展，再就是產品發布。 微軟的100％渠道營銷戰略持續成功了十几年，被多少同行艷羡卻無法效仿，如有效仿也是效顰者多。因為只有微軟同時具備几個必要條件： 1）產品相對獨立，簡單開放。我這里的“簡單”指的是界面友好，最終用戶容易使用；單机應用，不牽涉网絡的复雜或是企業應用要求的高度可靠性；“開放”指的是使用方面的求助极易獲得，軟件本身的求助功能是“傻瓜”式的，只要會點擊“幫助鍵”，總能被帶著亦步亦趨找到答案，再加上到處可以找到用戶手冊或廣大用戶間的咨詢。這就免去了微軟和伙伴的技術支持之累。 2）已經具有的市場份額的絕對优勢。 3）成功的市場運作不斷保持客戶對產品的期待熱情，甚至達到狂熱，保證產品一出世即能在渠道中順暢流通。 而今直銷分銷相加已是IT業主流營銷模式，厂商無不強調支持伙伴，爭著要贏得伙伴忠誠。說到底，渠道的最大忠誠度永遠屬于賣得動的、能賺錢的產品，屬于“叫得響”、“站得住”的厂家。風雨同舟共患難的商業伙伴是有的，但多是在比較小規模的伙伴之間（要有也大概多是在中國式的社會文化環境里），而絕大多數商家都必然地遵循著“在商言商，利益為先”的規律，亙古已然。 按以上管見如此推理一番，我就同意了說法之一：產品市場經理于微軟之無上重要。 不過，這几年發生了很大的變化，“個人計算机”的涵蓋已經發生了重大變化。微机功能的日新月异不斷強大，配合視窗操作系統的普及，使其在企業中的應用地位越來越重要，具備較完善的网絡功能，微机真正開始具有了与Unix中小型計算机抗衡的能力。 五六年前，微軟開始建立了面向企業客戶的銷售職能和銷售組織，零售渠道產品形態也出現了彩盒包裝之外的授權許可證，是為大企業客戶批量采購設計的，一紙授權協議，真正地無生產成本，容易做到优惠价格和捆綁服務，授權許可證有“權”無形，不會流人零售市場造成沖擊。 要想進入企業，必須滿足企業客戶完全不同于個人用戶的需要，于是新建或大大加強了相關的服務于企業客戶的功能，如產品技術支持、顧問咨詢、支持獨立軟件開發商基于微軟平台的業務應用系統，等等，微軟的產品線從种類到功能都大大擴展了。組織机构和市場的變化，使得產品市場經理的角色比起“純微机”時代顯得淡化了。連帶地，產品市場經理們也漸漸感覺著失落。 我仍然堅信產品市場經理無可代替的重要性。道理很簡單：不管胎儿在母体孕育得多么健康，如果不能出生，或是生下來活不久，病病歪歪，那無論如何也不能体現生命之輝煌。在微軟，產品研發部門負責開發新的產品，就如培養孕育漂亮的“胎儿”，產品市場經理要為它接生，為它創造生存的環境——市場，負責它的健康成長。即使是直接面向客戶的銷售人員，也不能不相當依賴于產品市場經理的工作，不管多棒的銷售人員也難以推銷不被市場認知和接受的產品。 陶娜是微軟中國公司的產品市場經理，北大畢業，玲瓏苗條，熱情開朗的性格賦予她魅力。她戲稱（驕傲地）自己是“所有微軟產品的媽媽”——因為她負責視窗產品。說起來難以相信，視窗98發布的偌大活動，就是由這個女孩子單人獨馬扑騰開的。她要靠自己調動所有相關的資源：游說、篩選參与發布的伙伴，落實贊助！前面說過發布經費很少，拉贊助很重要。其實經費少也有少的做法，但是优秀的產品市場經理不會讓經費管住的，錢少就去找錢，錢多也從不會嫌多，千方百計要把她和他的產品做得轟轟烈烈，花團錦簇。陶娜要管的事還多著呢：同廣告商講解產品的主題，然后無數次地審核反复修改廣告設計；訂好十几站不同城市的場地，還要盯著十几個不同的場地設計；時刻關注產品的進度，一听到Bug就心惊肉跳生怕耽誤了大日子；隨時吸取著其他先發布地區的經驗教訓，補充調整自己的計划；与臨時配備的系統工程師（發布期間為全時搭檔）設計排練發布的演示內容……還有其他事情無數，我怎么也數不清楚。 在微軟，產品市場經理的市場能力要求很高，還要能干全活，平時就是自己一個人，到發布會臨近時才會有一大批“增援部隊”聚集在一起，不僅是內部的還有外包承辦單位、合作伙伴、會議場地人員等等，產品市場經理還要有相當強的領導能力，使得臨時組成的隊伍高效地協同工作。陶娜表現出很強的實踐能力和組織能力。 開始時我每兩周參加一次項目例會，隨著日子迫近，我參与的頻率越來越高。進入7月，重點集中在發布現場的設計。我對設計一直不滿意，意見是“沒有一個突出，鮮明、能讓人記住的主題氛圍”。連續几稿在我這儿通不過，陶娜終于急了，說：“你能不能提出具体的更好的方案？”我頓時啞了，是啊，我有什么是可以“具体”實現的方案？ 在微軟，不需要只有理論只會說“NO”的經理，你必須能提出更好的方法，不然，你的价值何在？陶娜的問題刺激了我對微軟經理角色的認識，也刺激了我想像的靈感和速度……對！就是“速度”！速度，時尚，酷，這就是視窗98的發布主体氛圍！ 第二天我等不得地抓住陶娜商量，很快就“具体”了后來的設計：發布現場內外布置成賽車場，由輪胎、油桶、地上跑道划線、音響傳出轟鳴車聲等表現“速度，現代”的主題气氛。有了主題以后，開場白、串場詞等等一下子變得容易、流暢，共同創作靈感碰撞火花四濺，最后加上了“人性化”的一筆，堪稱絕筆！ 那真是一段創作的享受過程。我至今仍為我建議的廣告設計記憶深刻：一條綠色的路，几個站牌，由近至遠（即由下至上）是DOS（在底緣露出半邊代表著歷史），然后是視窗95；視窗98突顯在中間，路的遠處（上方）是視窗2000的站牌在彩虹之上，預示視窗的發展趨向……最后未被采用我耿耿于怀，我猜是廣告設計無法体現我要求的“反視覺效果”——道路遠處要越來越寬，遠處的站牌上的字反而要更大……但畢竟產品市場經理是陶娜不是我，也只好由她。 其間還做了一個活動，請一些記者聚到一起接触、感受視窗98。記者們反映熱烈，被視窗98的“酷”感染甚至上癮。我們心里更有底了。贊助落實了，產品進度正常……一切正常，諸事就緒。感覺有點像電影里的“總攻前的宁靜”。陶娜在桌子上挂起8月的日歷，已經划得剩下了 “距發布會還有11天”。 8月20日，星期四，我被北京市公安局傳喚！四月儿站在我面前小臉儿煞白，我的臉色估計差不多，我僵在那儿几十秒鐘只有一個想法：“我根本沒時間犯罪啊，我根本沒時間犯罪啊……” 很快得到一點線索：是因為視窗98有“政治有害成份”，傳喚的是公司負責人，所以就是我這個法人了。知道不是我自己的事儿（也不知道自己能有什么“事儿”？！），我的心反而吊得更高了，一系列可能出現的危机讓人不敢往下想，又開始心里念叨“視窗98別出事啊，別出事啊……”。急忙叫來測試工程師們和陶娜把視窗98掃描了一通終于找著一個“有害成份”——是在求助信息里一處微軟台灣公司通訊地址，中英兩种文字，中文是“台灣”，英文地址最后是“ROC”，再譯回來就成了“中華民國”。這個該死的有害成分埋藏得很深，即使預先知道路徑也要經過好几步周折才能找到，而且是“如需就軟件版權事宜咨詢請聯系微軟公司各地法律事務部”才有可能用到……但是，不管怎么說，這就是有害數据，是触犯國家法律的。曾有過一家美國公司因為同樣的原因被關門了。 因為有關產品，我拉上產品研發中心主任同去，也是為著壯膽。一路上惶惶的想不出什么，听著主任講當年視窗95剛剛發布后就被發現“有害成份”，結果是把所有的上架貨品全部收回銷毀，還挨個檢查了一些大量使用微机的公司，凡有預裝視窗95的都要求立即銷掉。我一下想起來，當時好像也去IBM公司查了，不過IBM那時候都用OS/2，大家當笑話談談罷了，好像還有點幸災樂禍的。現在可不覺得是“笑話”。 “Juliet別擔心，如果你‘進去了’我們會給你送牢飯。”主任為使大家輕松點開著玩笑。 我打起精神囑咐：“得送素食。”——居然還沒忘了自己吃素的事。也可能牢飯本來就是素的？ 傳喚我們去的是中華人民共和國公安部第十一局，專管國家數据信息安全的專政部門。進大門我真感到害怕了（是不是所有人對專政机關都會有天然的恐懼？）。 見主任和那官員打招呼像是認識，我剛想放點儿心，听到官員開口心又馬上高高吊起，“俗話說事不過三，這是第四次了吧？”我心里說冤啊，這可是我的第一次。按著程序從姓名年齡性別職務開始詢問，詳盡記錄，最后本人看過屬實簽字。官員們都很和气，還起身送我們到門口，我倒退著往外走，擺著手把官員們往回送，說著“請留步，別送了”，眼角瞥見大鐵文件柜頂上堆著几只紙箱子，看樣子是裝過打印机之類的，其中有一只上印著：Made in ROC（？！）。 遵囑回去听候下一步指示。可不是干等著，要做的事可多了！一方面將全部有分發紀錄的試用版火速收回集中備查（我心里慶幸當時堅持試用版不能標价銷售，不然情節要嚴重得多，也不可能收得回來了）；另一方面要將最終版本的生產母版“消毒”，牽涉到与美國、中國各相關方面的一系列复雜協調（又是万幸——“叫停”赶上了工厂正要開始生產的千鈞一發）。晝不安夜不寐七上八下，終于一周后得到公安局指示：鑒于屢犯，將課以重罰。允許發布消毒后的產品。万万幸！距發布會還有三天。我們沒時間慶幸，忙于處理另一個危机：所有彩盒包裝上必須貼上軟件登記號條碼才能出售，而現在剛剛拿到軟件登記號（軟件登記是新規定），條碼還沒印出來，需要在星期一早晨各地几十個零售店開門前送到每一處，而今天已經是星期五……墨菲定律再次充分驗證：所有不可能的事都發生了。我后來覺得最不能而終于發生了的事是：視窗98發布如期舉行。 任何公司做海外生意總要吃很多塹，才能長一些智。但有些教訓是學不起的，那就是：必須對當地國家法律。政治、宗教、文化永遠保持高度敏感和尊重。海外公司運作通常与本土的總公司有日常密切聯系，而總公司往往缺乏在海外公司看來是常識的認知，譬如視窗98有害成分事件的發生，就是因為產品是由北京和西雅圖兩地的產品部門配合做的，兩地都有掃描檢查的程序（專門檢查地域性敏感詞語信息），北京該做的都做了。西雅圖方面負責非重要附加信息錄入，因其“非重要”就由臨時錄入人員做，又大概因其“非重要”沒有100％地掃描，就偏偏漏网了地址中的三個要命的英文字母；又譬如韓國版本的軟件里八卦國旗曾顛倒擺著……這些是絕不應發生、絕不敢重复、絕不能僥幸的事。 終于到了發布的日子。 我不想詳細地描述，因為表達不出我記憶中的輝煌和震撼。 我相信，再過好長時間，好多人還都會記得—— 陶娜兼任的產品市場經理和主持人兩個角色同樣的魅力和專業……98秒倒數催促下贊助商們的例行發言變成趣味競賽……“謝謝，再見”后上千人不退場，駐留在白衣白裙“希望天使”們充滿人性魁力的稚嫩歌聲中……午夜街頭等候熱賣攢動的人群……還有那紅色的“法拉利”，尾號是：Windows98…… 我們把視窗98做成了“市場經典之作”——這是媒体、伙伴、貴賓、觀眾、合作公司的一致評語，當然，也包括我們自己。視窗98發布經費是視窗95的xx％，全球銷售指標是要在發布后100天內超過視窗95同期銷售套數，在中國，遠遠超過在太廟發布的視窗95銷售套數的好多倍。現在想起來，仍然激動。因為特別投入了，就總覺得那也是我的創作，而且是處女作，彌足珍貴。我在其中領悟到了微軟市場操作的神韻，受用無窮。 時代變了，世界被互聯网連成一片混飩自由，不管多小的軟件都有可能在网上找到插針落足之地，不管多大的軟件也不可能再形成視窗所達到過的統一，新生的公司、產品、概念正在搶走“創新、時尚”的風騷。微軟的產品線也正在統一到數字神經系統的概念之下。如何成功地將產品運作成“概念”，同時又能突出各個產品多年具有的鮮明個性，如何能保持公司的創新、技術領先者的形象——微軟的市場操作面臨新的挑戰，比視窗9X時代要困難得多。 我經歷著事業生涯中最黑暗的日子。心沉到底，我何術回天？ 我記得清楚，布萊恩告訴過我，不必擔心生意，微軟的“生意會自動流進來”（“business will just flow in）。我當時回答，“肯定會有其他的很多問題，不然不會想起來要換總經理”。我有足夠的事情要去全神貫注地應付，潛意識里也确實對生意沒有什么擔心。 但總經理不可能不管業務，我是做銷售行武出身，對業績的敏感是第一位的。我拿到基本的業務報表先從銷售看起，剛開始真不習慣：做慣了IBM的生意，項目最小也是以十万美金為單位，而這里五位數就算不小了；也沒想到銷售報表是每天由系統自動出的，真夠先進，可有必要每天嗎？再想想就明白了，微軟的生意是每天“流”進來的，就得有“水表”每天量著。后來知道這個“水表”還有個“三通”，連接著工厂和全球營銷管理的大數据庫，功能奧妙可多呢。 我注意觀察階段性的收入曲線：財年98下半年（即1999年1月至7月）預測的收入曲線平緩，与上半年持平，肯定做不到年初的預測指標。最先談話的是負責營銷的總監們，我問原因，都答說因為沒有新產品發布，下一年會好的，視窗98、SQL7．0等等新產品出來生意就會好了，和“自動流進來”的意思差不多。我又問：“既然沒有新產品為什么當初會預測高了？新產品計划不是年初就知道嗎？”無論如何問，無論問誰，都不得要領，我想，“不得要領”的原因一定是因為我還沒學會，所以不能理解。 在我來之前，財年98下半年和全年的指標已重新調整過了，做到調低后的指標看來沒問題。我不想過多糾纏我來之前的諸事緣由，我希望能在平穩過渡的几個月里完成我的“入門”，帶著我的隊伍以新的精神、清晰的策略和計划跨入新的財年，那才是我真正的開始。 開完全公司新（財年）大會后，我心里有一种由衷的欣慰，認為“和平過渡”已經完成，因為我能感覺得到大多數員工已放松了心態，接受了我。我可以帶領我的隊伍踏上光明坦途了。 我先帶著大部隊踏上去美國的路，參加8月初的全球營銷大會（MGS）。我又一次領教了什么是大手筆！七千多人的大會，好像把整個新奧爾良都包下來了。滿街的人胸前都挂著比巴掌還大的MGS胸牌。會場各入口外都有牌子，赫然是“高分貝！給心髒病患者的善意提醒”。容納八千人的會展中心主會場，迎面頂天立地大屏幕橫跨足有一百米長！屏幕上變幻滾動風云雷電，雷聲越滾越近，十分鐘的醞釀使人的情緒發酵膨脹，倏然，百米大幕陡然落下，好像從地里升起來個舞台，全体起立歡呼，鮑爾默總裁出場！我沒听過最高分貝，但心想肯定頂多也就是這樣了。我想我看到了最頂級的制作，我怀疑會再有机會看到如此規模的人群將如此高濃度的激情貫穿整整三天！听老資格們講，今年的MGS确實能算得上頂級的。煽情主要來自鮑爾默榮升總裁，他帶出來的全球營銷隊伍為之興奮而又有些惜別惆悵：不愿鮑爾默從此遠离前線。 大會的內容多半是在4月的經理大會上听過的，不過听上去仍有新鮮感，這次是為全体營銷隊伍的，更清楚，為使每一個人听懂；更“酷”，為使大家激動，記住；更具体，為能帶回去立即能做起來。我和我的隊伍也都很狂熱地發了三天的熱病。 回來的路上我在夏威夷停留三天，心境有點特別——好像是准備投入戰斗前的清靜所為。住的酒店是純為游客的，只有极簡單的商務設施。我一進房間就檢查電話接頭，發現接不上手提電腦，跑去找商務中心，原來就是前台的一個信箱、一部傳真机。黑頭發黑皮膚黑眼睛的夏威夷接待小姐說：“沒有商用設施表示不建議休假時還工作！”我就真的休假了。從來沒有試過連續几天斷了業務聯系，有點怪怪的感覺，不過倒也不太擔心，全体總監們都留在家里看著生意呢。 帶著一身夏威夷的陽光味道回到北京，心情也是新鮮的，正好配合新的里程。 第一件事當然是看久違的報表。報表上顯示的數字是七天前的。哈，“水表”坏了。請人檢查，結果是“系統正常”。不管我信不信，事實是整整七天沒有生意，也就是從我啟程去美國那一天開始，“水表”停了！ “為什么？哪里出了問題？”我從我的總監們那里仍不得要領！ 我不能接受諸如此類的解釋： “因為政府机构改革許多項目延遲”——我們本來也沒有多少与政府相關的項目在手！ “洪水災害使得許多項目延遲”——到底是哪些“許多”項目？并不是七天前才發的水，也不是全中國都停產了啊！ 這次，我可不能再囫圇吞下了。既然指望不上應該指望的人，我要自己找出問題！我開始發狠，從分銷零售渠道的最上游到每個分支每個環節，逐個領域、逐個企業項目、逐個銷售人員、逐個分銷商、逐個……地用放大鏡檢查，問題開始一個個顯現，脈絡根源清晰起來，很多問題都不是新的，而我現在才發現！ 在發狠檢查營銷渠道的同時，我每天夜里痛苦地檢查自己，我自己都做錯了什么？來得及修复嗎？還是我能力根本做不到？這么多的問題我為什么要等到危机來臨才想到去發現？ 我回想，為能盡快地融入微軟，我不帶“自己人”單人獨騎地來了，先作“安撫”，聲明“希望与現有的隊伍精誠合作，沒有做大調整的想法”，我希望人心穩定，希望被真正接受。我小心翼翼時刻提醒自己要溫和，不要太強勢；每每在想刨根問底或發表見解之前先要小聲問自己：“這是不是微軟的風格？是不是太‘IBM’了？”我想把從前的文化烙印抹掉，把從前的自己全部打碎，再融入這里。 我實際上已是太不自然，我在扭曲我本來非常鮮明的自我風格，我本來突出的正确判斷、迅速決斷的能力被大打折扣，我也常常不再相信我本來敏銳的“感覺”。回頭看看，覺得自己更像個新進門的童養媳，心態上根本不是個總經理。不錯，我在較短時間內贏得了大部分團隊的接受甚至喜愛，那是因為我刻意用“最可愛”的側面去贏得大家。我根本沒有掌握最重要的核心管理層！ 几天下來，隨著深入問題看的越來越清楚。我痛苦地對自己承認：我用五個多月得到的只是表面的業務了解，沒有深度的理解也就不具備掌握全局、指揮隊伍的能力，就沒有真正的權威。我小心翼翼對我的經理們，不得要領就不再深究，告訴自己要放心、要信任、要放權。 我有了一個要永遠記住的原則：“放權”，只有胸有成竹，有能力駕馭全局的統帥才夠資格說“放權”，否則就是不負責任，甚至是玩忽職守。 我已經錯在患得患失，到現在沒有能夠獲得駕馭全局的能力。但是，我仍相信我有能力修复，我要把已成頹勢的局面扭回來，這比駕馭和平的全局要難得多，我非做到不可！我要承擔起責任，做回我自己。微軟既然挑選了我，也應該能接受我的作風。 我按我的作風我的風格動作起來。 8月19日（何等的諷刺：我們“團結、胜利的大會”剛剛開過一個月！），我召開了一個緊急營銷會議，所有的市場銷售人員都參加，不光是總監。我告訴大家，我們的業務狀況現在是真正的危机狀態，全体進入非常時期。要求每個人要“非常”行動起來，必須“非常”——因為我們的常理出牌已經輸了！所有行動要圍繞當前的最高优先：銷售業績！生意！“水”！ 企業客戶銷售：每一個銷售員要就手上每一個單子做出新的計划——目的明确——如何加快項目成熟，需要何等資源，每個項目必須要有高級經理負責，當然包括總經理本人，必須成為具体項目的資源，与銷售員對項目共同負責。 經理：我深知企業客戶項目很少能短期內發生戲劇化進展的，我的目的是讓每個銷售人員有危机感，要直接感受到我和公司的壓力，然后才有可能談分擔壓力。 渠道銷售管理：一周內整理出确切的各分銷商庫存种類報表，詳細分析各分銷商近期付款狀況及實際資金流轉狀況，詳細分析各地區零售趨勢，并拿出新的精确銷售預報——要每三天核查進度，兼查銷售額和預報准确性。 分銷零售從來都有預報，每次銷售額与預報不符都有后知后覺的理由，我沒時間等著后知后覺，那些個理由要讓我編能更圓得多！我用每三天檢查逼著渠道部門走出去，走到分銷零售伙伴的前線，給我拿回來真正的情況！ 市場部門：做所有的市場活動不能只以參加人數、回收多少張反饋意見表為衡量標准。必須要跟進所有在市場活動中收集的“有購買意向”的客戶，一直到交到銷售或渠道伙伴手里，還要平行跟進一段時間，确保客戶跟蹤沒有斷線。 技術人員和市場人員：必須主動成為渠道伙伴或銷售員的資源。不能光干賠本賺吆喝的買賣。 我的做法真的引起了危机感！微軟已太習慣于成功，成功到今天似乎真到了可以不戰自胜的境界，生意會自動“流”進來。但微軟中國還差得遠，從市場到渠道到自身都沒有成熟。前几年開始階段的高速增長，從年銷售額几万到十几万到几十万到上百万，快速增長的百分比一直令人歡欣鼓舞，使人們忘了基數与增長的規律，也有了“微軟不敗”的信念，拒絕接受“危机”。原來歌舞升平，突然這個新來的總經理（還是從IBM來的！）告訴大家微軟在中國不能不戰自胜，還要逼著大家干活！ 人們也不愿接受總經理的突然轉變：我的聲音不再“溫柔”，不再耐心听長長的故事，我堅決急促地下達命令，盯著期限催命，追究任何延誤；我每星期見几個客戶、伙伴，經常有第一手的資料去“逼迫”前線銷售人員；我刨根問底逼著我的總監們不斷地返工去找來我要的清楚、真實的答案……會議第二天，喬治找我談話，讓我注意不要給營銷隊伍太大壓力，會影響士气。我不想多說，只是簡單地說：“知道了，請給我一點時間。”我知道是有人去喬治那儿投訴了，我沒工夫也用不著管，我做得其實還是很客气呢：与各銷售員談話時都請總監在座，沒有完全越過他們。如果總監把活做好了我當然不會去搶著干，也沒听說過總經理不能直接与銷售隊伍對話的。 繼續我行我素！我就是要讓整個隊伍充分感到和接受危机的現實，才有可能把思維轉向如何改變危机，才有可能加快行動的速度和力度，就是要讓隊伍“惶”起來，“惶者生存”。同時，只有在危机的形勢下，總經理越過高層經理直接進入前線才說得通情理，我必須這樣才能在最短時間駕馭全局，我現要做的是下達作戰任務，督戰，參戰，而不是放權。我在沒有資格“放”的時候已經“放”得太久了！“權”都沒被用來干活儿，別怪我把權收回來。 最關鍵的渠道，銷售，市場都有嚴重問題。 ◎分銷零售渠道： 分銷商周轉不靈——微軟的分銷商都是以做PC為主，微軟軟件分銷對PC分銷意義重要，但只占分銷商業務很小比重。當時，整個PC市場因國家整理進口渠道全面阻滯，分銷商主流業務受阻，壓力陡增，要全力支撐資金物流系統，根本無力、無暇再顧及軟件分銷。PC供應鏈下游的零售网絡同樣受到直接影響，當時報紙有標題直說“中關村無（PC）貨”。分銷商不但“吃不動”微軟軟件新貨，應付款也收不上來了。 庫存問題嚴重——我親自与分銷商開會，有更嚴重的“發現”：各分銷商都有大量過期庫存！而過去我一直看到的報表顯示都是庫存正常。我好不容易弄懂其中就里：分銷商确實一直都遵守微軟要求按月報告庫存，把數据填入標准表格電子郵遞給微軟，微軟人員再將其与其他數据合成為整体報表。但各分銷商內部管理系統往往達不到精准，分銷商有很多分公司各自都有不等量庫存，向總公司月報在匯總時就可能有很大出入。 分銷商生存的根本是大量快速的貨款流通，更重要的是要通過精密的管理最大限度地降低成本。國內的分銷商現狀是以量和周轉速度競爭，比拼的是銷售額，管理多為粗放型的戰地指揮，經常要到年終算賬時才知道是虧是賺。現在雖然沒到年終，突然出現的壓力迫使各分銷商立即清理內部，以期釋放所有可能的資金，不約而同的發現是：微軟軟件庫存是最大問題。有的庫存已超過500天，就是說，分銷商訂貨付款給微軟以后一直壓在自己手里沒賣出去，當然也沒有錢收回來。有的產品已經更新過兩次版本，軟件過時就一分不值了。 庫存管理是微軟渠道管理的首要職責，居然，要等到和總經理一起“發現”真實的情況有多么嚴重！ 市場价格混亂——這是与銷售部門有關的問題，所以下面再談。 ◎企業客戶銷售： 企業客戶銷售業績從報表上看相當不錯：從去年為總銷售額的30％到現在提高到50％。眼前我手上的企業客戶項目預報上大都是些“八套Office”、“十套NT’之類的，再乘上几次也湊不到50％。仔細研究后發現：原來主要是銷售与渠道部門之間友好協商，“內部划撥”的結果。真正賣到有名有姓的企業客戶的軟件許可協議只有20％左右，其他都是通過零售渠道賣的全包裝產品，“划撥”成企業銷售業績，根本無法核實最終用戶。 軟件許可協議原是為企業客戶設計的，考慮到企業客戶經常需要批量購買，集中安裝，集中支持，不需要每一個最終用戶人手一套全包裝產品。用軟件許可方式：以一紙協議授權用戶數量，再按企業需要配以少量光盤和手冊，由于省去大部分全包裝產品的生產和流通成本，給客戶的价格可以优惠得多，還能捆綁服務；對于分銷商沒有周轉的壓力，利潤自然就更好。如此有益各方的產品卻“銷不動”，太簡單的原因我卻好不容易才看清：沒人去賣。 我就几個我了解的客戶（都是年年花數百万美金購買IBM机器的大客戶），詢問銷售員和總監“客戶今年主要IT購買計划是什么”、“客戶的高層主管見過哪几個”，總監的回答是“放權”給了銷售員，銷售員的回答是見不到高層主管。大客戶高層主管門前總是排著各大IT公司的求見隊伍，排隊的差不多都是“總字輩儿”，饒是微軟赫赫威名，也“牛”不到這個份上——只有銷售員跑客戶，經理不出門見客。銷售員們很難見到“真佛”，能零散賣出去几套這個、几套那個就算不錯了。將在家，兵何以捐軀？ 那么銷售任務怎么完成呢？靠內部配合：不出去賣軟件許可，再發明一個“白包裝”，就是把零售的彩盒包裝產品，折扣到与許可證相仿，當作為企業客戶制定的优惠价格政策。分銷商定購成批“白包裝”都要有具体客戶項目名稱，一訂貨就自然反映成為企業銷售部的業績，再由分銷商負責發貨到最終用戶。看起來中規中矩，只是有個“小”漏洞：成批的低价自包裝中有很大一部分流向了零售市場，而所謂“白包裝”實際就是在彩包裝盒外貼了個不粘膠的小條，寫著“此產品為特价產品不許零售”，只要撕下小條与彩包裝一般無二，撕時小心著點儿就行了（七個月以前布萊恩曾下令停掉的“白包裝”一直活躍至今）。這一來二去出來的价格差距，使得零售市場价格一片混亂，低价戰殺的分銷商彼此都是遍体鱗傷，价格混亂又掩護了水貨、假貨。再加上分銷商有六個之多，根本沒有透明度，也就別想管理了。 IBM在中國几億美金的渠道生意是本人做起來的，我當然深知“水至清則無魚”的渠道法則，但是，水“混”到這個份上，多好的魚也怕活不長了。 ◎市場推廣： 年初制定的市場策略是：要大規模推廣數字神經系統的概念，不再是傳統的強調每個單一產品的功能，而要介紹每個產品在為企業构成數字神經系統中的作用和价值。聲勢浩大，十几個城市，都是當地最大的會場，每場兩天，除兩場例外，場場爆滿，觀者如潮，參加者反饋正面積极。但是（！）就是見不到對于銷售業績的任何實際影響。 銷售和渠道部門抱怨市場部門推廣不力，說是“用賣魚翅燕窩的方法賣蘿卜白菜”；市場部門委屈得不行，說是因為銷售不使勁，渠道不跟進，做得多漂亮也是沒用。 市場部門是按著計划花錢，銷售部門沒按著計划實現，比例上出現嚴重失調，如果銷售不出現奇跡，半年沒過完，已經沒有任何市場經費了。 還有，我的隊伍全体惶惶，士气低落。營銷指標呈加速度繼續下滑（有這么多問題能回升才怪）。几十年不遇的大水卻繼續凶猛上漲，中關村依然無貨…… 我經歷著事業生涯中最黑暗的日子。心沉到底，我何術回天？ 已經不用再喋喋責備自己無用，沒能洞察先机。現在要回答的是：怎么辦？我其實沒多少選擇。或者，盡量維持，与各個分銷商協商再努努力每家壓上一些庫存（又是“以前一直是這么做的”！），讓我的銷售業績能看到點起色，等渡過難關后再當“后報”；形勢即使能僥幸緩和，仍是后患無窮，這樣可能會拖死几個分銷商。或者，就此解決積弊，徹底整頓，但是，短期內對業務的影響是极坏的，銷售業績持續下滑，紅燈警告已經惊動西雅圖的最高層，不盡快扭轉頹勢，我自身難保。 我到此地步反而從未想過以“辭職”求全身而退，就好似身陷流沙中央，進也可能死（被炒掉），退一定是死（死的是職業名譽）。我做了職業經理人的選擇，只要在其位，就要盡職盡責。 我開始斷臂療毒： ◎核准分銷商庫存，一律退貨。 這意味著用好几百万美金吞回一文不值的一堆過期光盤和手冊，退貨直接從銷售額里全額划掉（寫到此處，我眼前又是當時報表上一片血紅的數字）。 其實，根据分銷代理協議條款，微軟并沒有法律約束非這么做不可，責任是可以推托掉的。我三思之后決定要這么做。一，負微軟管理不善的實際責任；二，也是從微軟的中長期利益考慮，當此嚴峻局勢，分銷商和分銷渠道只能扶持，不能加壓，壓垮了分銷商，對微軟只有坏處沒有好處，應收賬永無指望，重建分銷渠道意味著更長時間的生意“斷流”。 第三“思”，是商場道義！合作伙伴應該互相支持一起活著，而不應該臨危就讓伙伴替死。微軟吞得下、消化得了這几百万，而如果讓分銷商扛下去就可能成了壓死駱駝的那根草。吞回過期庫存最難過最難看的是我，但這樣能非常有力地扶分銷商一把，分銷商只有在脫了資金的死扣以后才有可能再盤活，也才能再做微軟的生意。 ◎停掉兩家分銷商，減少到四家。 又少了兩個能分擔危机幫著承擔點塞貨的出口，終止合同就要清盤全部庫存又增大了回收庫存的負擔。但是以后的分銷商管理會順得多。軟件分銷商不宜過多是經驗所證實的規律，美國偌大的市場只有三家分銷商做微軟几十億的生意，歐洲、亞洲，連東南亞都是只有兩到四家；多一個分銷商就會增加協調、管理上好几層的复雜，過多的分銷商也很難形成市場的穩定，价格爭斗在所難免，分銷商利益最終都受損傷。 這真可能成為壓死我的那根稻草，但是于微軟中國長遠之計，泰山都扛了，再扛上根“草”又如何？ ◎徹底停掉“白包裝”。 大客戶銷售員重新調整銷售任務，明确銷售軟件許可協議部分的定額。意味著必須全力地去抓真正企業用戶的項目，要出去銷售，再不能依靠坐在家里內部配合了。 ◎陣前換將。 9月、10月我分別宣布銷售部和渠道管理部總監已經或將要調离，臨時拆借一個經理和我本人兼任。多人勸我“陣前換將，軍中大忌”，我笑答“不是換將，我無將可換”，我自斷左膀右臂，先斷臂后尋醫。 我先前失去了大好的几個月沒能掌握業務也沒能掌握隊伍，現在只有置于死地后才能求一線生机。我扑到前線全方位督戰，兼著尋求愿意并能夠臨危受命的大將。 我做這些事時有強烈的緊迫感，12月的年中業務匯報已經迫近，必須在此之前扭轉形勢，不然我的死期就到了，微軟的耐心是有限度的——以半年為限，大限來臨，沒人會听你的故事，再說，我能講什么呢？講我如何一心抱著美好的希望，然后如何身陷絕境才失望，才開始斷臂療毒……到底誰是總經理呀？我好意思講嗎？即使真的不能及時扭轉，我也要在“死”之前盡量把能做的都做了，留下一個基本健康的組織和營銷渠道，算是些許的自慰，也不枉了微軟信我、用我一場，“死”也要死出個職業人的“光榮”。 我的一連串動作快如旋風，只有一部分決定曾簡單地知會過喬治，沒有太多与他商量，一方面是真的沒有時間，我還另有個真實想法是：少讓他參与，后面他轉寰的余地就能大些，本來是我的責任應該我來擔當。 8月、9月兩個月業務下滑到谷底，10月終于穩住，11月開始回升，但由于回收庫存這兩個月零售產品顯示負數，幸虧大客戶的軟件許可銷售開始見效，不然總數會是負的——無可救藥的血紅赤字。12月開始是真正的增長！ 天不絕我：几位大將都找到了！到12月初，我有了一個新的領導班子，一半是新的！只差一位要等到一個月后才能來，其余全部到位。他們來自五湖四海，為了一個共同的目標走到一起來了。我感到了信心。我從流沙中掙扎出來，要穩一下腳跟，好帶領我的團隊前行。 兩天的熔煉把一顆顆金沙合成了一塊金子，盡管仍然粗糙，但畢竟是金子了。 進人11月，我終于“湊”起來新的經理班子。 剛從外面請來的几位，沒有一位是我以前認識的。都有很深的IT行業和外企服務資歷，在哪里也算得上精英一級的人物。他們經驗老到，來之前多少都做過內查外訪，IT圈子里的流言之活躍可能僅次于影視圈，很容易知道公司業務正處于困境，我也沒有刻意隱瞞粉飾，他們能猜到我本人所處的嚴峻形勢。如果現在接受我的邀請，一榮俱榮的可能性不大，倒是很可能受“覆巢之累”。微軟所付的薪酬是他們在業界其他公司可能得到的較低水平，比起眼前要承擔的風險和責任，股權利益的吸引也顯得太遙遠。但是他們都接受了我的邀請。其中一個簡單但是主要的原因是：微軟中國有個本地人做總經理，他們接受和分享我的理想。他們來了以后立即義無反顧全身投入，在极短時間內就表現出他們的优秀。 有几位是從內部剛剛提拔到新的位置，我挺得意能“挖掘出埋藏多年的金子”。還有几位是在微軟中國公司服務了几年的，像華東、華南的分公司經理，財務和人事經理。現在所有直接匯報給我的經理有一個共同點：都是本地人。我對這個班子很有信心。比起不久之前，簡直就是幸福。 但是我的班子還遠遠沒有成型，每個人向我負責，但彼此之間還沒有默契。新來的，對微軟的學習還沒入門；新提拔的，需要建立威信。我有一個觀察：從公司內部提拔起來的干部往往受到更多的挑戰，差不多都要听到很多的“他。”她憑什么就能……”，我自己以前也有過這种心態，是几年前才完全克服的。這是不好的習慣，這一點好像在外企的中國雇員里表現得更充分（也許因為我一直在外企做，所以有如此感覺）。 不錯，這些人大多數都很优秀，有激情，有理想（共同的理想），但是一群优秀的個人湊在一起簡單相加，只有很小可能性能自然成為一個團隊；因為优秀的人往往都有鮮明的個性和主見，反而往往容易產生更多的摩擦和矛盾。我的班子在過去一段時間表現出可以“共患難”的可貴品質和能力，但我可不想讓自己和公司總是處在患難之中。我的管理隊伍不僅要能沖鋒陷陣殺出困境，更重要的是能領導公司的業務走上正軌，健康發展。 我要把大家迅速“粘合”成一個團隊。我注意花更多的時間把大家聚在一起，經常的聚會時間是晚餐時間，确切地說是“夜宵”時間，人人都加班，到精疲力竭時就呼嘯一聲去吃飯。每到晚上我早就累得根本吃不下什么，但從不想錯過和大家聚會，哪怕有時“大家”只能聚起兩三個人。這樣做的好處是淺顯直接的，能讓大家盡快彼此認識、熟悉，并對各部分業務經常性地有所溝通，從而能有更多的配合，而不總是單組作戰。但是离真正的“團隊”距离還很遠。我暗暗急躁，如何盡快跨越這個距离。 這時，喬治提出一個建議，把我的隊伍集中起來做一次“團隊建設”，就是經常講的“Team Building”。“團隊建設”正合我意！但是對他的具体建議就很不以為然了：為什么要從美國請一位顧問來？我可不愿意浪費我和經理們寶貴的時間去陪什么老外玩儿，還是個從未來過中國對中國一無所知的老外，對我的團隊能有什么“建設”作用？我見過許多這類的顧問，也參加過不少次Team Building，那對于幫助比較成熟的團隊提高團隊修養能有些作用，我現在需要的是盡快把我的班子用急火淬成鐵板一塊的團隊，距离能侈談“修養”的階段還早著呢。 我委婉地向喬治表達“有專業的顧問當然很好，但是所有經理聚起來兩天實在是非常不容易，我想盡量緊湊有效地利用這段時間……”，喬治很容易听出來我的實際意思是“用外面的顧問是浪費時間，沒用”，但是他還是堅持“建議”這樣做，我也就同意了。喬治在過去几個月里跟著干著急又使不上勁，我一直忙著也沒顧上經常匯報請示，現在他興致勃勃提出建議是好意想幫忙，我怎么也不能再拂他的面子，但心里還是不怎么樂意。不管怎么說，能把大家聚到一起“建設”一下感情聯系也是好的。我沒有太高的期望也沒多管，就由喬治和那個顧問去商量准備。 12月10號星期四，上午是SQL7.0發布會，開場演講完還有記者招待會，下午再參加了一個合作伙伴的產品發布，是基于SQL7.0開發的產品，所以一定要捧場。回到公司已經下午4點多了。約好全体十几個人當晚在龍泉賓館一起吃晚飯，然后開始三天的Team Building。三天里有兩天是周末，為的是不要耽誤了工作。我的經理們隨了我的習慣，全沒有周末了！龍泉在門頭溝郊外，下了雪，路不好走，我准備早出發。四月儿追出來提醒我，說那個顧問一直等著見你呢，這才想起顧問是今早飛到北京的。我赶快過去打個招呼表示禮貌。 顧問名叫斯蒂夫·莫爾（Sieve Moors），后來我們給他起了中國名字叫莫詩賦，与他的名字諧音，還有個意思是“莫師傅”。看起來是個好老頭，花白的頭發也理成板儿寸，正好符合中國的時髦。我們簡短地談了十分鐘，他問我通過這兩天的訓練最希望達到的效果是什么， 我說：“不是喬治已經和你談了嗎？” 我不想和喬治的期望有出入，免得太難為這個顧問。再說，同樣的話明天還得說一遍，顧問們都是這一套：先讓大家寫下期望值，比如“想增強團隊精神啦”、“加強溝通啦”，到結束時再問大家是不是達到了預期，大家剛剛“修養”過，感覺都比平常好，誰也不能說一點儿沒效果。但這些效果往往都無法量化，回到熟悉而緊張的工作環境后很容易被忘記，迅速消解掉了。 莫師傅說：“我想知道的是你的期望，因為是你雇我來的，你是老板。” 我想想，對啊，他的費用是用我的預算支付的！怎么能連期望都不提呢？ 我先說了我不期望見到的，那就是時間被浪費在任何不實用的地方。 “我期望的是，兩天后我的團隊里的每一個人都清楚地知道今后六個月里公司要做的几件事，如何做到；每個人自己要做的几件事，如何做到；問題在哪里，如何解決。我期望每一個人的態度都完全積极坦誠，互相之間只有支持，沒有猜忌隔閡；我期望兩天之后拿出來的都是具体的、可行的行動計划，而不是只是些精神和口號；最后，我還期望兩天之內這個團隊學會做年中業務報告。” 最后的這個是脫口而出的，因為我太擔心這個年中業務報告了。我覺得對這個好老頭有點太苛刻了，這哪是顧問能做的活儿啊，連總經理也犯難呢。我有點不好意思。 莫師傅一點沒被嚇著，挺沉著地說他都能做到。這倒是和我印象里的顧問不一樣，顧問們通常都給自己留著好大的余地的，可以說大話，不能說滿話。我追問一句：“連年中業務報告也學得會嗎？我的人連我自己可都沒做過也沒見過！”莫師傅答：“能學會，只要你們听我的。”我的興趣一下子上來了，只要能做到這一件，花的錢和時間就太值了！可是，怎么可能呢？我知道莫師傅是獨立咨詢顧問，他家和公司都在西雅圖，微軟是他的常客戶之一，他為總部的好几個部門都做過咨詢項目，但他畢竟連微軟的員工都不是啊，怎么能教我們做年中報告呢？那可是連微軟資深經理都視為畏途的。這個莫師傅還真沒准有點功夫，明天就能見到了。 第二天一早，莫師傅好像換了個人，精气神儿高漲，聲音洪亮，好像對著几百人而不是眼前的十几個人。 “我先聲明我不是顧問！”莫師傅的第一句話讓大家莫名其妙。 “我是教練。以前教練橄欖球隊，后來受傷跑不動了，就改做企業的教練。今天、明天我就是你們的教練，你們要服從我的訓練方法，包括Juliet也得服從，要不然我做不到她的要求。” 莫師傅真的做過橄欖球隊教練，從70年代，從高中。大學、西點軍校橄欖球隊、比爾水牛隊（美國赫赫有名的“甲A”橄欖球隊），一直教練到國家隊（National Football Leagure），1983年到1988年執教西雅圖海鷹隊，也是80年代的美國橄欖球“甲A”級別，1986、1987、1988連續三年創超級杯俱樂部隊連胜紀錄，Super Bowl賽季連胜12場，取得西區冠軍，1988年差一點問鼎超級杯冠軍成功，他訓練過的一個球員后來還做了參議員。 他的演示稿第一幅是一幅漫畫：一個打手在台上手執長鞭介紹自己是“激勵專家”（Motivational Expert）。台下坐的人們敬畏地聆听。莫師傅說，他就是那個專家，也有一條巫師的鞭子，隨時會用鞭子催赶保證進度，把“球員”隨時赶回訓練場地，不然就做不完要做的事，而他不想因為完不成而被辭退！他把我期望的和不期望的都原封不動亮出來，說這就是必須兩天內做完的事。然后宣布在這兩天里必須遵守的十几條規矩。 后來我們把這些繼承為團隊規矩，一直自覺遵守下來了。其中有几條我很喜歡，譬如：不含敵意的沖突是好的；附和意見之前先問自己：出了門是不是還會支持團隊決議？為其辯護？尊重日程表的時間，一次一個人發言，發言人要簡單明了，不要浪費大家的時間……（多么簡單的事，我們以前很少做到過）。我也從此繼承了那只長鞭，每當我的團隊顯露渙散、偏离團隊規則的時候，頭頂就會盤旋起它的可怖嘶撻。 接下來每個人只用十分鐘自我介紹一下是做什么工作的和一件大家都從不知道的事情。我意識到我的經理們相互之間還是多么陌生。我介紹自己是“為四月儿和大家做事的”。想說的一件事是：“昨天晚上我拉著行李离開辦公室，在走道上遇上几個員工，我告訴他們我們去做什么，他們提了一個請求，我答應了，要為公司帶回來一個真正棒的經理團隊。” 我說完后大家都很安靜，大家都知道，我們還不成為一個團隊，更別提“棒”了。員工的期望是對每個人的鞭撻。 訓練開始了。莫師傅的确一點也不了解中國，但毫不妨礙他堅決地推進訓練計划。他有二十五年“教練”經驗，前十三年執教橄欖球隊，后十二年教練各行各業的團隊，從軟件企業（包括微軟）、教育机构、政府机构，到零售企業等等，教練過三百多個團隊……他堅信：任何團隊的終极目標都是要“贏”，而運動隊最凝聚体現“贏”的精神，所以不管是哪個行業的客戶團隊，他都用教練運動隊的法子來訓練。“教練”的方法是鞭策、激勵、指導、示范、參与，甚至是不容分說的粗暴指令。与“顧問”的啟發、引導的溫文作派完全不同。我們像一群臨時組合的球員，開始時緩慢、笨拙，但很快知道重要的是要听懂教練的號令，跟上全隊的節奏。莫師傅一個接一個地下著指令： “三分鐘之內，每個人寫出對微軟中國最重要的市場机會，量化。” “三分鐘，各組討論，選定全組認定最重要的市場机會，不許超過三條！ “五分鐘，各組代表簡要解釋你們認定最重要的机會是什么，原因。” 共有四組，每個組的代表都拼命在最短時間內說明自己組提出的是最重要的。這時白板上貼了十几條看法，有几條看法是各組不謀而合的，自然被大家公認是最重要的，對剩下的有七八條—— “每個人可以有兩次——只有兩次——舉手的机會，表決決定最重要的兩條。” 如此這般二十分鐘之內，牆上就張貼出來“机會的宇宙”（lobe of Opportunities）這一條。常見的企業思維模式是，拿過去的業績十現實的資源十已有的策略來制定“增長”的計划，最習慣看銷售業績百分比增長的梯形圖形（圖1）。莫師傅訓練我們要脫离開与自己的過去相比較的窠臼，強迫我們習慣去看“机會的宇宙”（圖2），它代表与微軟中國業務相關的中國IT市場的机會，小小的“一角”假設已有的市場份額，襯托出一個巨大的市場空間。 莫師傅指著“宇宙”問我們：想要多少？！（How much do von want？） 我們太長時間貫注于救火，兩眼緊盯著火情，限制了向外的視野，只把扭轉危机作為團隊的最大目標。莫師傅豪情万丈指點“宇宙”，激活了我們向前、向外發展的想像力和膽量。 “机會的宇宙”一直挂在牆上，它的量化雖然粗糙，但時時提醒我們，有的是机會，有的是發展的空間，我們只需要找到并專注于最有效的區間，制定有效策略，調整部署資源，就可能把机會變成現實。在我們討論制定下半年和明年的銷售策略、銷售指標時，我們參照的是“机會的宇宙”，而不再是對比過去。人們最習慣的參照物就是過去的經驗，而實際上，“宇宙的机會是無限的，有限的只是人們自己的思維”，慣性地參照過去就是人們給自己最大的限制之一，企業也往往如此。 別看莫師傅不會中文，他能“听懂”！每當我們陷入具体而微的細節爭論時，他總能察覺，立刻叫停，問：“你們在爭論如何抓到這些大机會嗎？”一次又一次，我們被從習慣的思維拉出來，直到擺脫束縛，形成新的習慣。 “停！轉入下一項！微軟中國今天最重要的問題是什么？三分鐘……” “停！下一項！要抓住最重要的机會，最重要的策略是什么？七分半鐘……” 在莫師傅的一個接一個口令呼喊聲中，每個人的思維都被強迫脫离“我自己、我的部門”，大家開始統一到“微軟中國”的思維頻率，我們的動作開始協調，越來越像一個團隊的動作了。牆上的張貼越來越多： ◎微軟中國今天最迫切解決的最重要問題（注意，最迫切的不一定就是最重要的，反之亦然） ◎在最重要的机會領域里，較之競爭對手，微軟所沒有或不能為客戶提供的价值是什么 ◎微軟中國的三年目標是什么 ◎財年99下半年的目標是什么 ◎實現目標的策略是什么 漸漸地，我意識到這些順序也是有道理的，先看清無限的机會与自己當前的限制，就能更現實地把握机會；對著無限的机會定出來的三年的目標就顯得一點也不可怕；而為了要實現三年的目標，下半年、明年的階段性目標就必須訂得很高；要實現很高的階段目標就必須訂出新的策略…… 我開始“雙重”參与：一方面我是隊員和大家一起參加緊張“訓練”；另一方面，我用思考參与“教練”的角色，下面應該進行什么項目？如何与前面聯系、為后面舖墊？如果用不同的“口令”，效果如何？ 莫師傅有時也會讓大家喘口气，講上一些笑話或故事。 一次，要求“每人寫出其他三個部門的最重要的策略，假設你是那三個部門的經理”。大家頓時鼓噪反對，說我們不懂其他部門，不是專家寫不出來。莫師傅非常贊同專家意見的重要性，并立即舉出一些權威專家的意見經典： ◎“重于空气的物体飛行絕無可能”——LordKelvln，President，Royal Society，1895。 ◎“所有可能發明的東西都已被發明”——CharlesH．Duel，DlrectoroftheU，S．Patentoffice，1889。 ◎“任何有理性、負責任的婦女決不會參加選舉”——Grover CLevdand，President of the United States，1905。 大笑之后，大家突然覺得不是專家也可以提“專家”意見。我特別喜歡這個換位訓練，它不僅能使各部門互相關心，而且“外行”的意見特別能幫助“專家”与其他部門的配合。我后來常這樣做，大家越來越默契，再不需要啟發誘導。 莫師傅還講過一個故事，他說是真事（不過我們后來發現，他的嚴肅和玩笑是隨時交叉的）。故事的名字是“為什么？”，講的是，美國首都華盛頓廣場的杰弗遜紀念館大廈年深日久，建筑物表面出現斑駁，后來竟然裂紋，采取若干措施耗費巨大仍無法遏止。政府非常擔憂，派專家們調查原因，拿出辦法。后來報告交上來寫明調查結果： 最初以為蝕損建筑物的原因是酸雨。研究表明，原因是沖洗牆壁所含的清洁劑對建筑物有酸蝕作用，而該大廈牆壁每日被沖洗，大大頻于其他建筑受酸蝕損害嚴重。 但是，為什么要每天沖洗呢？ 因為大廈每天被大量鳥糞弄髒。為什么這棟大廈有那么多鳥糞？ 因為大廈周圍聚了特別多的燕子。為什么燕子專喜歡聚在這里？ 因為建筑物上有燕子最喜歡吃的蜘蛛。為什么這里的蜘蛛多？ 因為牆上有蜘蛛最喜歡的飛虫。為什么這里飛虫多？ 因為飛虫在這里繁殖的特別快。為什么？ 因為這里的塵埃最宜飛虫繁殖。為什么？塵埃本無特別，只是配合了從窗子照射進來的充足陽光，正好形成了特別刺激飛虫繁殖興奮的溫床，大量飛虫聚集在此，以超常的激情繁殖，于是給蜘蛛提供超常集中的美餐，蜘蛛超常聚集，又吸引了燕子聚集留連，燕子吃飽了，就近在大廈上方便…… 解決問題的結論是：關上窗帘（杰弗遜紀念館大廈至今完好，不信可以自己去看） 后來，每當我們分析問題原因尋找解決辦法時，總是互相提醒：“真的能關上窗帘了嗎？”找不到問題的根源，就會天天重复沖洗表面，直到可能出現大的裂紋，大廈斑駁、剝落，甚至坍塌…… 兩天下來，滿牆的張貼已經形成了一整套文件，包括了使命，遠期目標，近期目標，部門指標；財年99下半年六個月內的五個關鍵領域（代號“5KRA”，即Five Key Result Areas）和各領域要產生的營銷結果；戰略，策略，實施計划，資源配備。 莫師傅要求我們做最后一個作業：集体完成一篇文章，是預備六個月后財年結束時要向全体員工發表的，它是對今后六個月里我們要完成的事的總結。文章共四段：開頭，業績總結（分兩段，圍繞5KRA）和結尾。分成四組，各寫一段，同時在十五分鐘內完成！我們已經習慣莫師傅的各种乖張指令，但這個是太离譜了！莫師傅堅決不讓步，說“如果真的如你們所說，每個人都已經清楚團隊的目標、策略、任務，你們就可以做到！我教練過好多團隊，真正好的團隊什么都可以做到，別說合作一篇文章了！”威逼利誘之下我們還是做了。 莫師傅把各組作業收齊，十五分鐘竟然有了將近兩千字的文章！每組的代表依次高聲朗讀，讀的人激動，听的人也激動，每一個人都被我們的作品所震撼，真格是一篇絕妙文章。各組分別寫的段落，都确切表達了整個集体的想法，文筆修辭全文風格流暢如出自同一人的手筆，其中躍動的激情又是團隊的集合。我們意識到我們可以做多么“不可能”的事，文章描述的六個月后的業績令人激動，我們充滿實現業績創造奇跡的沖動！我們可以是多么的“棒”的團隊！而個人能作為這個團隊的一員又是多么可驕傲的事。 莫師傅說他為微軟總部的很多部門做過很多場訓練，最愛的是微軟中國的這個團隊。這是顧問們通常要對每一個客戶講的套話，但莫師傅說的時候，眼里有淚。 我感謝莫師傅超額完成我的期望，他說要告訴我個秘密，不過我得保證听完后不能克扣他的餉銀，我答應了，他說： “其實，所有的事都是你們自己做出來的！” 是啊，年中報告還沒影儿呢！不過我還是會付錢的。我和我的團隊知道該怎樣去做了。 我的團隊成形了：有一個优秀的“頭儿”（我），一個共同的理想，一群能夠實踐的优秀的人，還有了將理想具体化而得成的清晰階段性目標，接下去要以執著、凝聚（“如激光束般的集中專注”——莫師傅語）的精神去實現确定的目標……這些理論都讀過很多遍的，但莫師傅教給我們的是如何去實踐這些理論的方法，他幫助我們發現自己可以是多么的“棒”！ 兩天的熔煉把一顆顆金沙合成了一塊金子，盡管仍然粗糙，但畢竟是金子了。師傅走了，該看我的團隊和我這個隊長的了！團隊的速度、效率、成績和精神，很大程度上靠隊長和教練，我要兼任二者，要把我的金子團隊修煉出更耀眼的光彩。 我和我的團隊后來的實踐證明，“運動隊”式的團隊精神不僅能形成危机中的凝聚力，在“和平建設時期”也非常有效。我們不僅做到了“不可能”的財年99下半年的任務，還做出漂亮的新財年計划。我的團隊喜愛自己新的精神，新的風格，我們開始向更大的集体傳播這种精神和風格，初見端倪，我即离去。 我有過很多難忘的團隊回憶，但沒有如此濃縮的類比，在無喘息余地的危難之中把顆顆金沙淬煉成金，把自己熔煉成金子團隊的領袖，那是無法描述的惊心動魄的壯美。今后我還會不斷有新的管理經驗方面的領悟，但是，這一段的經驗是永遠無可替代的。我將与未來的團隊發揚光大精英團隊精神。也衷心希望我的微軟舊部能保持我們共同學習、共同創造的團隊精神，至少會保持屬于我們每個人難忘的幸福回憶。 我感謝喬治推荐了莫師傅。更永遠感謝莫師傅。我退休以后，也想做個企業教練，在中國做。 几個月后，我們——一做到自己的承諾，我決定辭職先与莫師傅打了招呼，莫師傅用盡心思說服我留下，直到我問他：“你是我的朋友還是為微軟工作？”越洋電話靜默了十几秒鐘，莫師傅終于長歎：“作為你的朋友，我理解你驕傲的決定。我為微軟無限遺憾——明星隊失去明星隊長，明星將不再光彩。” 要能以最少的資源“撥動”全球市場渠道，要“隔”著渠道准确把握市場、客戶和競爭對手，最重要的手段就是“鐵籠”，鐵籠的牌子是“鮑爾默”。 在“攤牌”一節里提到的一年兩度的業務匯報是市場營銷最集中的管理手段，因其嚴厲而得名“鐵蓖”（微軟專用詞scrub，后來被通用于所有的計划審批了），顧名思義，以鐵蓖梳理，刮掉所有虛浮謬誤，招招無情，損皮到肉，鐵蓖過處常常犧牲几打經理的微軟仕途，正是因其嚴厲，每臨scrub，微軟經理無不兢兢業業盡心准備，得以超生無不以為幸事。現在提起，我仍然似有余悸。要談“鐵蓖”得有一些舖墊，先介紹一下微軟的組織結构。 微軟有三万多正式員工，超過一半是做軟件開發的，另一万人左右做營銷。其他几千人分布在各管理職能部門和法律事務部。 因為微軟最主要的財產是版權，法律事務乃至訴訟繁多（legal intensive），可能僅次于專門的律師事務所，法律事務部因其重要性也一直保持獨立運作。各海外分公司駐在地的法律事務部人員都是直接向法律部上級縱向匯報，与當地公司管理層只是配合的關系，有些法務机密甚至不會知會當地總經理。司法部官司纏身，法律事務部人員自然有所增加，但主要是增加經費，大量使用律師同業資源，而不是全部直接雇用。 這正符合与微軟一貫的資源戰略，有的是錢，需要用時可以盡量從社會上買資源，不必太多直接雇員。微軟一直成功避免臃腫膨脹，沒有患上這种成功企業的常見富貴病。 人事、財務、生產、流通等等，所有的管理職能統稱財務行政部門，人員精簡，但管理效率极高，靠的是功能無比強大的實時在線管理系統，并將所有可能外包的功能一概外包，外包方（如工厂）和供應商都必須達到微軟管理系統的要求，比如外包的工厂必須嚴格執行聯机日報生產狀況，并根据系統下達的銷售預報准備生產計划和材料，管理也必須十分嚴謹，否則達不到微軟的效率管理目標；供應商必須能夠連接到微軟的聯机采購系統，處理聯机采購訂單。 IT部門管理著微軟自己的“數字神經系統”。蓋茨曾提出衡量企業數字神經系統的標准，也是對微軟IT部門的直接要求，其中最重要的几條： ◎企業記憶是否完整 ◎企業最高領導掌握的信息是否所有管理者都能隨手可及 ◎能否很容易地找到關于客戶的任何信息 ◎能否很容易地收集、傳達客戶的反饋 ◎合作伙伴是否是系統的有机組成部分 ◎在危机情況下，是否所有人能夠迅速通暢地接力做出反應 不管用什么標准衡量，微軟自己的數字神經系統都可能是世界上所有企業中最好的管理系統。覆蓋及至所有功能末梢，而具有不可想像的靈活。這個系統也是世界最大的微机廣域网絡，在雷德蒙德（Redmond）總部就有三千多台服務器，數据庫超過STB，連接全球几百個WWW站點，四万多台微机网絡用戶，每年在系統上傳輸超過五億封電子郵件（人均每天多少件？！），從采買文具、銷售報表、分析統計，到個人績效計划与評定，所有的管理工具都是實時在線的，在其他公司要由經理執行的管理職能，有很大部分都由員工自己分擔了，經理們被最大程度地解放出來去做“實事”。這個系統還承擔著所有新產品的測試運行任務，從1998年起，系統平台全部轉換為微軟自己的軟件，這是微軟產品足以支撐大企業的嚴格要求的最好證明。如此龐大的系統的維護支持隊伍只有三百人左右，盡管微机网絡具有一些先天弱點，連續可用性仍達到99％以上。 蓋茨的新書《數字神經系統》遠不如第一本書《未來之路》賣得好，我自己認為原因是觀點并不是最新的，文筆欠生動，又缺乏類似視窗95發布的曠世之作的內容描寫。如果是寫《微軟的數字神經系統》就一定會賣得好，應該是所有企業的必備教科書，至少是重要參考書。 軟件開發測試大部分人員在西雅圖雷德蒙德總部園區，還設有几個海外產品研發中心。海外中心主要為非英語地區市場做產品的本地化，像日本、台灣、北京都有，本地化的工作也要与總部的產品部門密切聯系配合。隨著產品的复雜程度越來越高和產品線越來越長，測試的工作量和難度与日增加，測試工程師已遠遠多于編寫程式的軟件開發工程師，在產品發布前還要雇用大批臨時測試人員。 傳統上，產品研發一直是獨立運作，与市場營銷的并行配合部分主要在協調產品周期方面，而產品功能主要由技術部門做主，從市場營銷直接得來的客戶的需求和意見往往“僅供參考”而不能充分影響技術部門對產品的計划。好處是開發人員有相當大的發揮和自我實現的余地，缺點是技術官僚的無上權力使得微軟越來越以產品為中心，對客戶和市場的敏感被削弱，產品拖期延誤已形成規律，帶給市場營銷部門無盡的苦惱。公平地講，微軟的產品研發即使在后期患上很多弊病時，仍是全世界歷史上最优秀的。一個簡單的數字足可以說明：微軟只擁有1/20左右的美國軟件工程技術人力資源，而創造的產品產值卻高達美國軟件業總產值的XX％。（待查：美國98年軟件業產值vs微軟財年99銷售額197.5億）。微軟也擁有世界上最多的千万富翁程序員。 鮑爾默出任總裁前已經和蓋茨達成一致，到了“重塑微軟”的時候了。二十几年發展起來的組織机构被全盤打散重組，將產品研發和營銷功能組合為各以目標客戶為中心的六個業務部門，几個主流產品線從研發到銷售連成一气，每個部門由同一位副總裁負責；另外有一個統管市場營銷和服務的集團副總裁（GroupVP）扮演鮑爾默從前的角色，對這六個部門協調指揮，并兼管客戶服務。客戶服務的功能組織是几年前隨進軍企業客戶市場大戰略應運而生的。鮑爾默總裁醞釀了一年，98年底宣布了全盤改組方案，重組的結果是副總裁的位置減少了一半。軟件工程師和市場營銷人員本是兩個不同的人种部落，突然被組合成家要一起生活，雙方都不知所措。至今總部尚未脫离“休克”治療階段的副作用，每天都有高級經理和職員离去。1999年7月19日公布的98財年業績是歷史最高，之后几天內部拋售股票也創造了歷史紀錄。西雅圖一夜之間新注冊了上百家公司，CEO多是剛剛從微軟“退休”的資深員工。 要在其鼎盛時期重塑一個最成功的企業，比改組危机中的公司要難得多，企業史上只有過一個成功的范例，那就是通用電器。微軟或許會成為又一個成功，最根本的條件取決于能否改變企業血液中自大和自我中心的基因。我對鮑爾默抱有信心，肯用自己的錢打賭微軟最終會成功，但我卻不愿再用自己有限的事業生命也當賭注壓上去了，從美國到中國的路，要比從鮑爾默辦公室到微軟總部的各個角落遙遠得多。 至此，全部業務相關部門統歸鮑爾默總裁領導。直接向蓋茨匯報的只留一個部門：技術研究部。這個部門是在1990年才成立的，從招攬人才到課題方向一直由蓋茨直接關注，比起如貝爾實驗室、華生實驗室（IBM）等老牌的研究中心，微軟研究部晚了近一個世紀，但是短短九年已經聚集了一批世界最頂級的科學家。蓋茨對于“對未來的投資”毫無吝嗇，有一個新鮮的例子：微軟募請到全球最權威的數据庫泰斗，要試驗世界上最大的數据庫，只有地球地理可以是最大，于是買來美國地球地理數据，再買來前蘇聯克格勃的衛星資料，做成“Tera Server”，能將全世界所有地方的地形地貌在計算机屏幕上顯現得一清二楚，充分顯示微軟數据庫產品的強大。微軟研究部是微軟惟一沒有業務指標沒有預算限制的部門，科學家們可以自由地試驗任何相關計算机軟件的創意和靈感。蓋茨對這一投資的期望僅僅是：這些世界頂級智慧能幫助他不斷瞄准對未來軟件、网絡，乃至世界的制高控制。 前面提過微軟的所有營銷都是通過OEM預裝和分銷零售兩個渠道營銷系統完成的，是少有的100％的渠道營銷模式。微軟的一万人左右的市場營銷隊伍管理、配合著全球上百万家直接、間接的合作伙伴，每年在渠道中有一百多億美金的生意“流”到微軟，財年99的公布的營業額是197.5億！一万人銷售額近二百億！即使以全員三万人為基數算出來的人均銷售額也是難以置信，“四兩撥千斤”在這里顯得多么笨拙！ 要能以最少的資源“撥動”全球市場渠道，要“隔”著渠道准确把握市場、客戶和競爭對手，最重要的手段就是“鐵蓖”，鐵蓖的牌子是“鮑爾默”。鮑爾默在微軟十九年間有十八年負責營銷，升任總裁前全面負責全球營銷達七年之久。微軟的海外業務已經有十几年的歷史，發展到今天，六十個國家和地區的海外分公司的營業額已經超過美國本土（即超過一百億），鮑爾默發明了這套鐵蓖來管理全球營銷系統，經過多年的發展，它已遠遠超過衡量管理業務績效的作用，它涵蓋了營銷鏈上的所有環節，從市場的宏觀經濟狀況，到具体每個合作伙伴的銷售和實際的綜合狀況；從各行業、各客戶群、各大客戶的整体IT投資，到微机的裝机量和新購買量；從每個銷售員的業績，到每個競爭對手的情況分析……無所不包。 由于職業守則我不會詳細描述屬于企業机密的內容，可以形象地“看”，看這個魔法無邊的工具：四十几頁紙的一份文件，第一頁文件名平淡無奇：某分公司某某財年年度預算（或年中匯報）。年度預算以新財年預算為主要目的，預算要由營銷策略和詳盡的計划為根据；財年年中匯報則要檢查年初所定指標階段業績，更重要的是檢討策略執行情況，為新財年的戰略計划開始舖墊准備。年中檢查要比年度計划還要复雜得多。除去封面，其余頁張全部是由最小號字碼的數字組成的Excel電算表格，需要填入大量的新的原始數据，系統會根据新的數据和歷史數据再生成上千种分析結果，把市場和業務的所有角度、層次完全以數字顯示，所有關鍵數字彼此呼應關聯。鮑爾默對不斷改進他的工具有偏執的激情。表格年年都可能有變化，通常是有增無減。他對于數字的敏銳和記憶令人生畏，無人敢心存僥幸。他每年會親自到十几個分公司听現場匯報，其余分公司則由負責各洲際市場的副總裁集中向他和蓋茨的最高管理委員會匯報，便形成了微軟的全球戰略。 1998年12月26日，鮑爾默將到北京听取微軟中國的財年99年中匯報。這是他連續第三次來中國听取年中匯報，1997年初匯報后做出了尋找新的總經理的決定；1998年一月我第一次見到鮑爾默，那是我的最后一個面試；這次再來，他要听取我這個十一個月的總經理匯報財年99上半年的“成績”：三個月停擺，兩個月修复，最后一個月轉机，只做到上半年指標一半多一點！全微軟絕無一個人愿意在此時接手我的工作。 我也沒指望任何人能接扶我一把。連喬治也是第一次參加地區年中檢查。我能依靠的是我的團隊，我的團隊盡管沒有經驗，但是我們已經是一個真正的團隊，愿意無條件地互相支持，能夠互相依靠，彼此靠得住！ 12月12日星期六，也就是莫師傅走的當天，我們進入scrub戰時狀態，全体做好充分准備：今后的二十四天將生活在水深火熱之中。 我們有好几個難關，第一關是最難的——我們得先學會看懂那些表格和那些數字，看懂六個月前做出來的預算數字和后面的邏輯。我的隊伍包括我自己，絕大多數沒有真正介人六個月前的scrub。看懂了以后才有可能分工合作。這時我才后悔，當初還慶幸有費南多幫忙主持一切事宜，放棄了寶貴的實習机會，現在回頭去理解是一片茫然。沒時間后悔，我必須最快的進人角色，才能帶領我的團隊。我開始著數字了，看了兩天兩夜，沒看懂！還竟然對數字有了生理反應——只要一盯著數字我就會惡心，只要放下就好了。感覺像暈船暈車似的，可是沒有治暈數字的藥！只有惡治，白天大家一起研習，每天凌晨終于爬上床躺下時，我強迫自己從頭翻到尾再翻回來，死盯著數字看，像個受虐狂。好像是第四天還是第五天，突然我眼前的數字開始有了意義，當時就不暈了。我高興极了，總算排除了最大的隱憂：我真擔心我看不懂。從小我听大人講吃魚子多了數不清數，我的數理化底子很薄，還偏偏特愛吃魚子。 看懂了只是第一關，這才能開始真的往下做，有很多數据需要填進去，由于沒有經驗，好多數据都沒有准備好，需要現去找，像半年的市場數据和競爭對手的銷售數据找起來特別困難，有些只能靠估計了。 填進大部分數据后，我們要反复地檢查驗證數据之間的邏輯關系，所有邏輯不通之處一定搞明白問題的原因是什么。這可不是玩數字游戲，scrub的精髓正在于此：挑出所有業務運作中的毛病，看清楚根本的和相關的問題，才有可能去糾正。你最好能夠先自己發現盡可能多的問題，而不要等鮑爾默幫你發現。這個訓練的過程异常艱難，經常進人死套出不來，但正是這种反复的掙扎過程使大家都越來越真正清楚明白了。我們做得特別認真、誠實，我們不是為應付過關，我們想要學會我們正在做的業務，想學會如何能做好。團隊的每個人全身心地投人，對分配給自己的任務負責任，完成后要确認与其他部分的接合無誤，還主動地互相幫助。這好像是很普通的事，可我們知道這樣的團隊精神來之不易，以前沒有過。 說到scrub的精髓是為了真正了解問題，為此鮑爾默不斷修磨他的鐵蓖，并不辭躬親每年轉世界兩周，以得到第一手最詳實的材料。但是，百密終有一疏。我觀察到一個現象，不少的微軟經理在准備scrub時越來越把重點放在如何過關，甚至為此而做些手腳。譬如，大家都知道鮑爾默最不愿看到的就是競爭對手的市場份額增長超過微軟，于是就可能做些“微調”，使得競爭對手的數字不那么扎眼，微軟在主要競爭領域永遠是贏家。另外還有好多小聲私下交流的“微調”技術。最近讀了一篇短篇小說，名字是《駱駝怎么了》，講的是一個土耳其大學生，新畢業被分配到邊境地區做獸醫主任，發現報表上填著該地區有兩千多頭駱駝，而全地區人口只有七千多人，并沒有一頭駱駝。原來是多年前听老人講曾有商隊經過留下三頭病駱駝，那一年就上報了三頭駱駝，以后每年增加一個合理的百分比，就發展到不存在的兩千多頭。類似的邏輯竟然使騾子也逐年自然增長！……看了小說我突然又為那些經年累計的“微調”經理們擔心，鮑爾默最最不能容忍的就是作假，犯錯誤還能有改正的机會，撒謊者若是落到鮑爾默手里——“殺無赦”。而“微調”繼續衍生，正在銷蝕微軟真正优秀的那部分企業精神。 scrub最后准備階段是反复的演練，最后一次演練是在新加坡，向亞洲區總裁及其高級幕僚匯報，我們艱難地胜利過關。但亞洲區總裁畢竟比較了解過去几個月中國發生的情況，而且，他不是鮑爾默。 Scrub季節向來不論晝夜，几點完几點算。輪到我們開始時已經是晚上9點了。開始前，我的團隊短暫集合，互相擊掌振作，真像運動員要上場拼搏！鮑爾默和他帶來的十二位總部高級幕僚，各司其職，都扮演scrubber的角色。加上亞洲區總裁、喬治，占了擺成長方形一圈桌子的大半，我和我的五位總監集中坐在長方形的一端，外圍几十把椅子全部坐滿。先行通過的香港、台灣的同事都留下來听，當然我的團隊全体都在。人人知道這將是一場“好戲”。 這一次我們匯報的形式与以往中國公司的傳統不同，由我主講，問到具体問題時，我一個眼色，早有准備的隊員立即以具体圖表數字支持。我听說，這与鮑爾默見慣了的形式形成鮮明對照：以前，總經理開場白講過，即由各部門總監分頭講解相關部分，經常出現相互矛盾銜接不上的尷尬。我們毫不回避失誤，我的開場白部分就有四十分鐘，專講失誤的原因，像層層剝開爛洋蔥，辣眼辣心的難受，但非剝不可，不然說不清何以糾正，說不清后面的策略。我沒有強調許多問題都是年深日久遺留下來的，我和我的團隊能擔得起。我們能講清楚錯在哪里，采取了和將要采取什么措施去糾正，我們清楚地知道我們下面要做的目標、策略和計划（再次感謝莫師傅！）。最重要的是，我們充分顯示出我們是真正的團隊，配合默契，聲气相通；准備充分，邏輯清楚，所有人都有對全貌的理解，全過程四個小時整体全神貫注，隨時准備“替補上陣”互相支援。 鮑爾默看到了這“最重要的”，他在結束時說了一番話：“我一直希望微軟中國公司能夠成功，能夠長期地成功，……今天我終于看到了一個團隊，一個有可能帶領微軟中國長期成功的團隊……我喜歡你們的五個KRA，你們只需要高度的集中，把几件最重要的事做好，兌現你們的承諾，我會再回來檢查的！” 我說：“我和我的團隊會做到我們的承諾！” scrub從來不是情緒宣泄的場合，那一天的凌晨1點，我們竟受到如此多的祝賀，來自鮑爾默和那些總部的高級經理們。喬治也非常激動（他一直是全情投人站在我們一邊的），他竟然擁抱了我一下！我的隊伍通過了最嚴格的考試，我們證實了我們的能力，證實了我們是优秀的團隊。我的心里充滿驕傲，我堅持過來了。我驕傲能有如此出色的一群同行。連續二十几個晝夜，人人熬得神魂顛倒，最縝密的財務總監竟會早起先穿鞋后著褲，急得跳腳卻不明白為什么自己的褲子突然不讓穿進去，類似的笑話不知出了多少。為了看清細如蚊腳的數字，特制了放大尺，還是險些把我的右眼累瞎！大家指天發誓scrub過后，死活不管先睡它三天三夜。而真的scrub過后，直到凌晨3點，還無人有絲毫睡意，我們在陽台上喝啤酒，擊節作歌（壓低聲音的），慶賀我們敗中求胜的轉折，慶賀我們在鐵蓖下超生。摩拳擦掌要帶領全公司超生！ 4月初我見到鮑爾默，交出來第三季的好成績，又一次告訴他我們會做到我們的承諾；6月底，我們做到了所有的承諾。雖然我不在了，仍是由衷地欣慰。在scrub當時，受到質疑最多的就是我們提出的下半年目標，大家都怀疑我們真能做到，相當于上半年兩倍還多，而且只有上半年1/4的市場經費。提出目標時，我曾為隊員們的猶豫膽怯感到失望，甚至傷心。但是當形成決議后，大家義無反顧全力支持，從沒有人說過“那不是我的主意……”。我和我的團隊堅決承諾“我們能做到”，我還加了一句‘如果做不到我就請辭總經理職務”。我終于還是請辭了，不過是在做到以后！ 我把微軟中國帶出低谷，留下了一個健康的營銷机制和一個出色的管理團隊。我衷心希望：那曾經是我的團隊，能保持我們曾經共有的光榮。 微軟不在乎人員流動，最在乎的是能否得到和保持足夠的激情和智慧，是否每一個具体的工作都有最好的專才在做，對于微軟來講，速度和結果是最重要的。 附識：我离開后，“我的”團隊保持了財年99第一季度的好成績，完全按照我們共同制作的新財年計划繼續執行，我為我的團隊額手稱慶。再走下去，前程叵測，我仍偏執地認為：不根本改變在中國的一些重要策略，微軟在中國的長期成功難以為繼。 “人治，治人”，是我個人對微軟企業文化的總結。 我喜歡IBM的企業文化，人際之間的公平、溫暖、与人為善；追求丰富、綜合的完美；經商為人的道德准則等。這些与我個人的審美觀和价值觀主流吻合，相對之下，不喜歡的那些成分諸如緩慢、束縛、封閉、官僚層次、繁文褥節……都變得次要而可以接受，我仍然喜歡它。 我也喜歡微軟的企業文化里的很多成分：精彩、個性張揚、求新、速度、創作、實現，這些与我的性格相符，但是它的“人治”和“治人”机制，因此而產生的一些行為准則上的混亂，它的自大自我自私，和我的審美和价值觀有根本沖突，所以我离開它。 我以個人的理性、感性的原則決定對企業文化的選擇。 從純粹的職業理性去認識，企業文化無所謂好或不好，惟一的評判還是要看企業是否成功。以此為標准，微軟和IBM的兩种截然不同的企業文化都是成功的——對企業而言。企業文化都是為企業的核心的戰略目標服務的。所有企業都可能有“文化”，只有真正成功的企業才可能有成功的“企業文化”。任何企業都要靠人去實現它的戰略目標，与人直接相關的人力資源管理自然是企業文化核心的組成部分。企業不會因個人感情好惡去改變文化，只有在企業戰略改變而原有企業文化不能配合的時候，才會發生改變——最重要的催化劑是企業領袖的推動倡導，加上激勵体制的改變，就會改變企業中人的主流行為特征，也就是所謂企業文化的改變。 微軟和IBM兩個公司所有方面都有很大差异，產品、市場戰略、歷史、領袖風格……最大差异就在于人力資源管理。兩种文化的根本差异再加上歷史的過節，兩個公司的“人才交流”非常少，這在今天人才流轉迅速的IT行業是個挺有趣的現象。我能有机會在這兩個最偉大的公司有如此經歷，不能不算是個异類。在兩种企業文化里浸淫的經歷，對人力資源管理与企業文化、激勵机制与人的行為、人与企業之間各种關系，我有了很多的認識和感悟，寫出來說不定對各方面能有點啟發，但僅是以我個人真實体會的視角寫的，請別帶著“理論”水平的要求來讀。由于人力資源管理是各企業的核心机密，這里我只能分享職業守則所允許的擦邊部分（并特別聲明：所有的數字都是假設的——切要切要）。 如果說微軟和IBM有任何相似之處，那就是：都曾經和仍然是IT業界的最偉大的“惟一”；都以高智能專業人才為主要勞動力資源——在這方面微軟就更有絕對的代表性，它的最大財富是版權和“人”，沒有人的智力，也就不能創造出版權的財富。兩個公司都說擁有最优秀的人才是公司成功最重要的基礎條件。但是“最优秀”的定義也會有所不同。蓋茨對于微軟的“最好的員工”所具有的特質有過一個總結，其中有這樣几條： ◎對產品、技術有強烈的興趣，甚至是布道者般的虔信和激情。 ◎与公司一致的長期目標和思維，能自我激勵和不斷自我完善。 ◎特長的知識和技能，迅速學習的能力。 ◎專注于競爭對手，從競爭對手學會更聰明的做法，避免它們的錯誤。 ◎會思考，更會行動。能夠迅速決斷，承諾結果。 或者說，這些是他所期望看到的微軟人的特質。從我所接触過的微軟人身上，我看到最具代表性的特征行為是激情、自信和“行動型”，當然，一定要聰明，這些即所謂“微軟類型的”特征。在微軟如果說某某人不聰明或是沒有激情，那就是非常嚴重了。至于“長期的”目標和思維，可能只存在于產品規划和最上層的几十個頭顱里，大多數微軟人都是以几個月或最長以年度為期而行動的。 微軟一直注意避免過快膨脹，“苗條”、靈活，才能保持高速運轉，才能有效地傳達貫徹“變化”的指令。鮑爾默有句名言：“在微軟，惟一不變的就是變化”，微軟所處的行業迫使微軟永遠保持應變能力和速度。以今天微軟的經營規模，仍保持只有三万雇員。每年做預算時每一個新增的名額都要被反复查問，不但要看新的申請是否非常必要，是不是配合整体策略，還要仔細查看現有的資源是否确實人盡其用了，能否通過組織調整再“优化”出資源而不必新增人。要人比要錢還要困難得多，有時要不到名額反會招出一大堆問題。總經理在提出新的申請時都要再三斟酌。每一個被批准的名額都非常珍貴，要在最短時間補上缺——之所以能被批准一定是因為确實有“缺”。一般有新增名額先會在內部征求，如果內部找到了，就要盡快去補內部空出來的職位，真正是一個蘿卜一個坑。微軟才真的是“不會永遠有空位子”。這句IBM的招聘廣告語用在微軟才最合适不過。 早期的微軟具有年輕、獨特的企業精神，從校園新招收的畢業生充滿激情和想像力，最合适做個人電腦西部墾荒時期的牛仔程序員，能滿負荷、超負荷工作。后來，隨著公司的成長成熟，越來越重視招收有實務經驗的人，微軟每一個職位都有非常具体的描述，雇用對象目標的經驗和技能非常重要。微軟招聘沒有什么考試，只是看履歷和面試，履歷經驗可以通過獵頭公司核實，面試就靠“感覺”。候選人通常要由几個經理面試，然后集体議論几個經理的綜合“感覺”，往往能比較准确地把握并選出“最符合微軟類型的，能夠最快上手的”人選。由于這种現用現找的做法，找來的人一定是有相當的工作經驗也必定有其他公司的烙印，必須具有“最符合微軟類型的”的特質，才可能很快被融人微軟的文化。只憑感覺難免有看走眼的時候，不過不要緊，有一整套的績效管理辦法能不斷地淘汰落伍者。微軟不在乎人員流動，最在乎的是能否得到和保持足夠的激情和智慧，是否每一個具体的工作都有最好的專才在做，對于微軟來講，速度和結果是最重要的。 IBM的做法是，按照中期規划提前几年做資源儲備，比如說，在2000年的三年規划中預期2002年業務增長100％，那么屆時將需要比今天多60％的資源，其中大約分布在銷售、市場、服務、經理等各個方面的人員比例和經驗水平如何，需要培養的時間要多久，于是在2000年的招募計划中已經体現出來，2000年IBM中國新兵營里的几百名員工里已經注定有相當比例會在三年后成為經理或是各方面的骨干。IBM的組織机构管理模式相對穩定得多，三年規划每年滾動更新，以此求得長期与變化的統一。 IBM需要提前很久儲備資源，因為IBM員工大多數是從大學校園直接招募的應屆畢業生，沒有工作經驗，培養期很長。新兵要先通過智商考試和面試再优中擇优（不夸張的百里挑一），經過道道難關才能加人公司。第一步邁進新兵營要培訓几個月，實際還是在當學生，在新兵營里所受的培訓會成為很多人職業生涯的准則，也或深或淺埋下對公司的忠誠。“一張白紙好畫最新最美的圖畫”，從頭培養能最完整地繼承公司的文化。IBM的商業机器是由复雜的管理嚴密的程序、矩陣式的組織构成的，各功能部門之間的平衡、穩定、協調配合是最重要的，因此才會在人力資源人才培養方面花大价錢。IBM所經營的業務涵蓋IT產業相關的所有方面，雇員規模將近三十万，人力資源儲備必須充足和提前。而IBM對优秀人才的定義也不一樣，不要求能立即兌現的工作能力和經驗，但是要有更整齊、更綜合的潛力，或者說，要有能被培養塑造成“IBM人”的素質。 對于新加人的員工，微軟可不是最友好的環境，入門指點是非常有限的，通常是由經理發一個歡迎電子郵件，再帶著游走辦公室一周打打招呼，轉過一圈后仍是搞不清誰是誰。然后就按著人事部給的几個网址去自己尋找入門的一切路徑。我剛入門的時候也是差不多，桌上空空的非常不習慣，沒人給我准備任何文件來看，不管問什么都只是得到個“网址”，對著眾多的网址路徑如人迷宮。我當然能有更方便的支持，隨時“電招”即有人來指點，但仍迷失多天方得要領。我心里暗惊，總經理到任尚且如此，其他員工新來乍到會作何感受？后來一直敦促要加以改進，為新員工准備些人入門指導，至少把网址們印在紙上簡要說明內容和作用，也能減少一些初人門的冰冷和艱難。其實，這也是微軟文化的一部分，就是要有獨立生存和适應能力。我的動手能力到微軟后突飛猛進，六個星期后助理四月儿到位時，我已經養成了自己處理文檔的能力和習慣，還可以得意地和別人比試一些做幻燈片的“酷”招，從此對于產品和技術也“染”上濃厚興趣，開始具有為微軟的產品技術“布道”的初級資格了。我的轉變正是一個很好的例于：企業文化和工作氛圍如何能迅速轉變人的習慣行為乃至興趣。 最近和IBM的朋友聊天，听說新兵營訓練期又拉長了，還全面實施了“師傅制”，每個徒弟都有人帶，徒弟的成績是与師傅的績效和升遷机會聯系起來的。對于師傅來講确實增加了負擔但也有“實惠”——畢竟徒弟可以幫幫手；同時也顯示著資格，使師傅有榮譽感：并不是每個人都能帶徒弟。通常帶徒弟意味著有可能帶更多的人，暗示升遷已經不遠。集中強化培訓加上耳提面命，幫助新兵們亦步亦趨從頭走正、走穩了規范。有“師傅”歎徒弟不好帶，我歎那徒弟真是“生在福中不知福”。微軟對人員培訓的原則是5％通過培訓，95％靠自學和在職“實習”。公司業務成長而員工沒能“跟著成長”時，就會被淘汰，人人都有同等的危机，誰又有“暇”當兼職師傅呢？ 我認同微軟用人原則對公司利益是非常有效的，我的不同觀點是，公司在期望員工發揮最大效益的同時，也應為員工的能力培養和發展前途有所回報，不只是錢和勞動力的關系！我認為公司應該有更多的（比5％要多！）培訓幫助員工成長。由于“即來即用，以用為主”的原則，微軟雇用的員工的“專才”、“偏才”比較多，每個人從第一天起就要在特定職位上高速運轉，多數人不可能找到時間和精力去進行專職之外的“自學”、“實習”，難以有超出原有的經驗特長的擴展和提高。我認為要幫助員工跟著公司成長，無疑有著濃重的IBM文化的痕跡；但我确信這首先是為公司的利益需要，尤其在中國市場，是必須要實行的可持續發展的“人力資源’”策略。 中國IT業現成人才供求懸殊，以職業和專業標准，整体素質与國際企業水准差著不小的距离，這不是聰明不聰明的問題，更無關种族。美國人玩電腦已經玩到了第二代，美國孩子在幼儿園就開始用PC玩項目管理的游戲了，沒上學的小人儿們不比玩具，比各自的“個人网站”，連給爸媽的賀卡都是在网上制作网上傳遞的。那里的勞動力市場充滿各种專業職業人才儲備，尤其IT行業還集中了最多的來自各國的移民人才。 中國人開始比較普及地使用電腦才十几年，改革開放接触現代“洋務”只不過剛剛才慶祝二十年成果。以我自己為例，經過IBM十几年的培養，由微軟花了一年時間千挑万選上的，到微軟上任時還并不完全具備總經理的基本條件（連數字都不懂），好多事情要拼命現學起來。如果公司能有個師傅幫幫我會更快胜任，不必差點淹死才會水，也能避免對公司業務的階段性影響。再說，网絡新生代的公司和优秀的國內企業已經成為人才爭奪的強勁對手，优秀角色的工作首選已不只于微軟之類的大牌外企，要挖到最合适的角色越來越難，只靠挖角難為長遠之計，必須對已有員工加強培養，不僅是企業運營的資源需要，也可以通過老員工擴散對企業的忠誠。公司要抓住优秀人才的忠誠，必須提供充足的資源和机會，使得這些优秀人物能夠充分發揮，共同成長，也因此而增加优秀人物之間的由共同的夢想、野心而產生的親和力。 中國的五千年文化底蘊里一直貫穿著忠、誠、禮、義、信，外企企業文化要想在中國扎根，對人做事必須順應中國文化，才能從內到外為中國所接受，否則即使是被員工接受也難以融人社會。微軟的例子正是如此：微軟中國員工過去大多數都很快樂，陶醉于興奮、獨立實踐和個人實現的感覺，當然還有薪酬；但是如果公司不被社會所接受，外部的壓力會沖淡和抵消個人的成就感和榮譽感，如果沒有對企業的忠誠則難以為繼。 對比之下，在IBM十年前全球業務陷入最大困境時，我們這些在中國的無名無級的小輩都是滿腹拳拳憂患，走到哪里都要為IBM“辯護”，盡管我們對于當時發生的事并不很了解，我們仍熱誠地為它辯護，因為我們對它的企業文化抱有信念。當時在中國的外企IT企業還不是很多，可已經有獵頭公司以“衰敗”的IBM員工為狩獵對象，但是，沒有一個人在公司最困難的時候离開，其實當時IBM在中國沒有什么困難，但是我們認同自己是“IBM人”（IBMer），我們就有自覺的忠誠。誰又能說IBM對人才的培養投人不值得呢？這不只是IBM從頭培訓熏陶的影響，更因為IBM文化和中國文化有接近之處。 微軟的人力資源管理制度和理念，在過去十几年證實一直很成功地配合了微軟的戰略，所以難怪微軟听不進我對于“在中國應該有所不同”的一家之見。有個偉大的哲學家說過：“一個人之所以選擇這种哲學，正因為他是這种人。”我想對在中國的外企說：“中國人對企業文化如能有選擇余地時，總會有中國文化的深深烙印。”接近中國文化的企業文化，能在吸引中國人才方面占些先机。 企業人力資源管理，從根本的哲學，到發現、吸引。使用、報酬、績效、激勵、保有人才的手段，有很多環節，我認為最重要的是薪酬体制和績效体制，這里想著重講講微軟。 薪酬体制是吸引人才最重要的手段，過去十几年里微軟一直沿用的薪酬体制證實是非常成功的。微軟薪酬构成中，薪金部分只是在行業的“中等水平”，真正的含義是在行業中有50％的公司付的工資要高于微軟同等職位，很多中、高級人員加人微軟時的工資都低于原來公司的水平，我自己也是如此。但是股權持有的分量足夠吸引大部分所需要的人才。這又是微軟的一個极為聰明的創舉，可能微軟不是最早實行的，但是一定是實行得最徹底、最成功的。它的設計是這樣的： 員工被雇用即得到一部分認股權（相當級別以上才有），按當時市場最低价為授權价，所授認股權分平均几期在几年內實現股權歸屬，員工可以按授權价認購已歸屬的股權，實際支付的認購价与認購當時市場价的差价就是股權收益。被雇用后每年都可能得到新的持股權獎勵——要取決于個人的績效和對于公司的長期价值。這實際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風險。對于員工也沒有風險：股權歸屬時如果市价不高不必著急，盡可以等待到升值再認購。惟一可能的風險是股票一路下跌再不升值，員工在較低工資方面的“損失”就補不回來了，可這在微軟的歷史上還沒有過。 按職務等級高低不同，認股權的數量有很大差別，但這不意味著高級別所持有的認股權价值一定高于較低級別的。舉例（再次申明：數字均為假設！）： 一雇員2000年加人微軟，授予1000股認股權，認股權价為＄100，2005年市价是＄200，假設此時股權已全部歸屬，于是認股權价值就是：100O×（＄200－＄100）＝＄100，000 另一雇員2001年加人，因級別更高授予2000股認股權，認股權价為＄160，按2005年同時市价計算，所有的認股權价值就是：2000×（＄200－＄160）＝＄80，000。 以上只是以雇用時一次授股為假設，不要忘了，每年還有新授股權的机會。在微軟年資越長，還能有更多分股的机會。微軟1986年上市后共有過七次分股，其中六次是一分為二：你持有的10股變成20股，而且，認股權价隨之變成原來的一半！在微軟真正是財富不分等級，年資是很重要的。 很多公司都想借擁有股權的方式來建立員工的主人翁感，但是罕有像微軟具有如此多的因股權而富裕起來的榜樣。擁有股權未必能使員工對于公司的長期成功自然產生強烈的關心和責任感，畢竟要公司首先成功、股權不斷升值才辦得到。 員工的“主人翁感”是企業的追求，但是，銬上“金手銬”的主人翁是不愿意离開“家園”的。今天國內已有很多公司在開始實行員工股權所有制，這在已經或快要上市的處于上升的公司效果會很好，但很快就可能遇到新的問題：人員過于穩定，不稱職的“主人”宁可降職也要留在公司里。這個問題十几年前微軟就遇到了，1986年3月13日微軟股票上市，開盤25.17美元，收盤29.25美元成交360万股，創頭天股票交易額紀錄；一周內狂飆至35.5美元，一年內漲至90.75美金，蓋茨31歲成為億万富翁，也造就了雷德蒙德“校園”大批的百万富翁千万富翁，富翁們為乍富而喜而狂，自制了徽章FY-IFV，文明的譯法是：“去你媽的，老子有的是錢！”工資對于他們只是“零花錢”，他們不必只為薪金工作，只要能留在公司里，股權自會到期成熟，結出金子的果實。要激勵鞭策富翁們使其自覺努力工作，必須有一套強有力的績效管理体制。 微軟的績效管理体制的核心是：形成內部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。主要成分有三個：個人任務目標計划、績效評分曲線和与績效評分直接挂鉤的加薪、授股、獎金。 個人任務目標計划是要由員工起草，由經理審議，再修改制定。有几個原則：具体，可衡量，明确時限（不能用“努力提高”、“大幅度改進”之類的模棱詞語），現實而必須具有較高難度。經理還必須注意使每個組員的個人目標与集体目標有一定的協同。總經理要保證各個部門的任務目標都圍繞著公司的核心策略和主要任務。 績效評分曲線大概是這個樣子：它的形狀和角度是硬性的，不許改變。 評分等級有：最佳、較好、及格、不及格。所謂“硬性”，是各級分數的百分比是規定的！最佳和最差的比例都很小。評价參照范圍限于相關部門同事的表現，也就是說，即使所有人都做得很好，也一定要有“最佳”和“不及格”。做到任務目標計划并不一定意味著高分。勤勤懇懇的老實人費盡全力做到的結果，比起別人來可能仍然是不及格；你必須爭取做英雄中的英雄才有可能不落到最后。 評定是逐級做的：雇員、經理、總經理、地區總裁、總裁。到總裁時看的就是純粹的曲線了。我主持過三次評定，每次都是非常痛苦的經驗，到最后必須仲裁：把最佳的減少，把不及格的增多，來符合硬性的曲線，因為無論如何從經理們報上來的都達不到“要求”。憑良心講，微軟大多數員工都很努力，大多數都已經是很优秀，但是，微軟的績效体制要不斷地驅使本來优秀的人群更努力地進取、競爭，置优秀的一群于危机感的壓力之下，使其自覺保持巔峰競技狀態。 年度加薪、授股、獎金与績效評分直接挂鉤，不及格就什么都得不到，還要進人“績效觀察期”，一個進入觀察期的人通常就會主動辭職了，也就自然失去了所有未到期歸屬的認股權——這是最沉重的損失。總經理在業務匯報時還有一個重要指標：因績效不及格而离開的員工比例，如果低于規定的比例，則難以過關。 微軟的績效管理体制有效地實現了設計的目的：形成內部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。 在這樣的体制之下，人們必然更急于求成，不免出現浮躁和短期行為。追求結果還要追求效果，不僅要做成事，還要追求做得精彩——只有精彩才更有可能成為英雄。 這個体制還有一個特點，有硬性的規定，但是有极大的人為掌握余地，經理手里有相當大的權力足以掌握員工的職業命運。講評制度還迫使總經理必須了解每個人的情況，最后裁決時不論如何小心也會有偏差，因為總經理不可能對每個員工同樣的熟識。這時，平時的印象就會有很大的影響。員工們都會努力爭取給各層經理留下“好的、深刻的”印象，這是在微軟環境里生存的自然動作。 經理同樣處在危机和焦慮之中，不但要爭取自己和自己的部門超額業績，還有更多一層壓力：每次績效評定都要以員工匿名評語作為重要參考。環環相扣就形成了濃厚的“人治”氛圍：經理需要最默契的隊伍，總經理需要最默契的班子，沒有默契就要快動刀斧。大家都沒有時間去慢慢培養感情，必須交出業績的結果，因為六個月周期的講評總是顯得迫在眉睫。 我初來時一派的溫良恭儉讓，險些置自己于死地。只有在我順公司文化的潮流而動，大施“人治”后，才能“治得住”人而反敗為胜。作為職業經理，我必須認同并服從所服務的公司的文化，我對微軟文化所產生的巨大能動和效率心悅誠服。 但這不意味我從感情上的接受，更不要說喜歡，我喜歡和怀念的是IBM那种團隊式的溫暖厚重，我在“人治，治人”的同時，不斷努力想在微軟的文化上融人“人性”的溫暖，我的團隊所享受和喜愛的氛圍開始向更大的范圍擴散；我超支培訓經費，想給我的營銷隊伍從職業風范的基礎課補起；我給自己立下規矩，不管多忙要和經理、員工定期頻繁交流，當然也要求我的經理們這樣做；我撥出充足經費督促成立員工俱樂部，為員工足球隊當拉拉隊員喊啞嗓子，我惦記著警衛班和司机晚上會不會餓，會不會冷……能做的不多，做到的有限，我只是在做無謂努力想營造一個我理想中人情味的烏托邦。我离開后，微軟中國自然回复到純粹的微軟文化，這，就是企業文化的力量。 微軟遇到了新的挑戰，在人才吸引方面的無敵优勢已經不再。股權擁有已不是微軟的獨家神話，新生代网絡股公司也能造就億万富翁，而且只在一夜之間，Internet提供了迅速致富和快速創業的蠱惑；微軟的股權收益的磁力正在消減，全世界進人知識經濟時代，IT業优秀人才更是奇貨可居進人“賣方市場”時代（人才短缺的中國市場更是如此！），不僅可以挑報酬，還要挑公司文化，是不是領先潮流，是不是夠“酷”……“老革命遇到了新問題”蓋茨和鮑爾默要“再造微軟”。再造工程里有一章專寫“人力資源”，擔綱主編是鮑爾默總裁，“薪酬2000”計划已經開始實施，第一步是提高薪金水平到行業中等以上水平，并增加了級別以提供更多在公司內成長晉升的階梯。公司要更強調員工個人的事業發展，要更強調團隊精神，……但是，薪酬和績效管理体制的原則不變——為吸引最优秀的人才，激發創新，激勵人們追求优中之优。 有趣的對照是，IBM在開始提倡“個人优异成就”的文化，越來越堅定地推動提高個体能動和公司效率，提倡直截了當開放式的溝通，提倡對公司業務的激情，提倡決斷、行動……同時小心翼翼不要失去其深厚的團隊式企業文化，并保持其可敬的商業道德典范。 我將怀著濃厚的興趣關注IBM和微軟的演變：兩個偉大的、惟一的公司如何應變改革以期保持競爭力。他們從表面上在做著對手曾經做過的事，但他們的核心企業文化精神不會改變，除非他們的戰略經營目標轉變了。比如：IBM把企業分割成若于個獨立運營自生自滅的公司各有專一的業務；或者是微軟改行也做起生產制造來。 蓋茨對英才的定義是：持之以恒的毅力、高超的智力、丰富的實踐与正确的商業判斷，其中，智力最為重要，對了，蓋茨對微軟員工應具備特質的總結里還有一點：“最后，別忘了那些根本：誠實、道德、努力工作。”這一點，在微軟不是太經常被提起…… 不管我覺得蓋茨有沒有魅力，他已經用他的天才和成就奠定了他的神的地位，罵他的人管他叫“魔”，其實也差不多，“神”、“魔”，本來就在一念之二間。 我在微軟的經歷很短，同蓋茨主席有過几次短暫接触。對他的認識不可能深刻，也沒有什么花邊新聞。不過我的視角可能特別一點。 我見過蓋茨七次，四次是台下，三次是接近；其中五次是到微軟以后。 第一次是1996年底，我正在廣州做IBM華南區總經理，滿街沸沸揚揚說是蓋茨要來了。說出來可能難以相信，我當時對已經是日當中天的微軟和蓋茨基本不了解，只是听說過而已。原因很簡單：這兩個与我的IBM生意關系不大。當時IBM內部仍然使用OS/2，微軟的NT也還沒能染指中國的企業市場，那是“我們的地盤”。不過還是好奇，怎么務實的廣州人也會像追星似的瘋狂？找張票去看看。 我提前几分鐘到的，白天鵝賓館的會堂門口過道和几十級台階都已擠滿了沒票的人，好不容易擠進去只能貼在后牆站著，心里莫名地也激動起來，有點像十年前盼崔健似的。等啊等啊等不來，台下亂糟糟地擠著上千人，滿是人聲和人的气味。終于，晚點一個多小時之后，偶像姍姍出現在台上。當時我心說：“你牛什么呀！邁克爾·杰克遜和麥當娜也不敢這么晾台啊！”后來才知道是計划好從香港坐直升飛机過來，臨時起霧不能起飛。苦等一個小時的不光是上千民眾，還有廣州市長和半個市府班子，結果，原定的和廣州市領導的會面只簡化成了握手。今年3月准備蓋茨深圳之行時，又有人提出直升飛机的方案，遭到我堅決地否定。香港到深圳還要坐飛机？！不小心我又說出一句：“牛什么呀牛……”我听了二十分鐘左右就走了，蓋茨比我晚走十分鐘。后來朋友問我感覺如何，我說：“哪儿像個總裁，也就是個口才欠佳的工程師。”朋友笑我是IBM的自大。說實在的，蓋茨真不是一個好的演說家，比起郭士納（IBM總裁）差遠了。 第二次還是在台下。1997年底，布萊恩力促我參加蓋茨君臨北京的盛會，布萊恩正在努力說服我加入微軟，他是想以微軟之神的魅力感染我。這次的場面更大，是在北京的國際會展中心。按約定接頭時間地點我東張西望找布萊恩，一邊像作賊似的怕碰到熟人。終于看到布萊恩，可是他正忙著做蓋茨的保縹呢，總有上百個記者舉著相机前后左右跟著跑，閃光燈只管亂閃根本不管角度。布萊恩看見我還居然顧上打招呼，一會儿就有人從會場出來把我帶進去——門口有好多警察呢，只認牌不認人。這次因為微軟与我的關系密切了很多，特別注意听，當時蓋茨還沒有提出“數字神經系統”的概念，記得他的說法是“集成軟件平台”，但還是一個一個產品地講，講產品的功能、功能是怎么實現的，我愣沒听出“集成”之偉大……會后布萊恩熱切地問我感覺如何，我問“你想听真的還是假的”，他當然說想听真的，我就告訴他“從純演講的角度看，比我一年前听過的沒什么進步”。布萊恩大笑，竟然說他同意！ 第三次是在我上任不久。蓋茨到了東京，于是亞洲地區的產品研發匯報都在東京舉行。因為要匯報中文微軟拼音輸人法的進展，我也去了，但只是旁听。會議室不大，只能裝十几個人，我听不太懂技術的東西，但是有一個印象是准确的：蓋茨真的很懂技術。他對技術細節非常敏感和專注，他和工程師們討論“速度”、“接口”之類的東西，就是一個工程師。只有在提到“要在XX時間內達到XX％市場占有率”時，才讓人意識到他的身份。技術匯報進行了四個小時，快結束時有人端上一盤牛排，切成小塊，蓋茨邊听邊講著，隨口吃了几塊，一副食而不知其味、只是為生存基本需要的樣子。那一天會后他的日程安排到很晚，為擠湊時間讓他多“赶几場”，竟沒有晚餐安排。我心里感歎，世界最富的人竟肯接受如此“非人道的”的日程安排連軸工作，只憑這一點就值得佩服。他自己就是狂熱工作的榜樣，有資格如此要求微軟的三万員工。 后來兩次在全球營銷經理大會和全球營銷大會上見到他，按慣例，全球范圍的公司大會蓋茨都會在最后出席演講，并与左右手一起回答問題。這時我已經有了對微軟的較深理解，對于蓋茨的“工程師”演講的領會遠遠超出了干澀的表面，我終于發出了和世人一樣的惊歎：真是一個天才！他是一個罕見的技術資本家天才，他為微軟指出的產品技術方向都是直指人類生活（絕不只于IT產業）的制高點。他有一种獨到的敏銳，能迅速覺察到已經出現的新技術新動向中有什么是真正的威脅，或者說，有什么將最有可能演變為潮流，他能夠及時（不一定迅速）、准确地指明方向，把威脅變為微軟的机會。最典型的是IE瀏覽器后發而制胜的例子。 有很多企業稱微軟是“技術跟隨者”而不是“技術創新者”，說起時總是滿臉的不屑。我同意這個論點，又不同意“不屑的臉色”。微軟的早期無疑是創新者（好多版本的書里都寫了蓋茨如何親自寫出來Basic語言之類的故事），到了后來，微軟的确有意識地部分采取“技術跟隨”的戰略：緊盯著市場上冒出的任何新的技術動向，密切觀察新技術對市場的潛在影響力，分析新技術与微軟現有的產品技術結合可能產生的制高控制力。許多新技術剛一冒頭就夭折了，或被吞并了，有少數生存下來是因為具有代表未來的強大生命力，當這少數新技術生存下來并的确證實了价值時，微軟即可以扑上來“跟隨”，在很短時間內開發出產品，或者干脆把原創者買了，并迅速占領市場。買不到也沒關系，只要微軟宣稱“已完成同類產品開發，近期上市”云云，小公司的訂單立即銳減，因為客戶們宁可等微軟…… 這樣的“技術跟隨”戰略好處是明擺著的：省去大量研發經費人力時間，最有效地利用全行業的創造智慧，避免過多投資在錯誤的研發方向（創新是注定要失敗很多次才能有一次成功的，無數企業已經因此錯誤而死去）。但是企業要想得到如此“取巧”的厚益必須具備几個條件：有兼備先知先覺和后知后覺能力的技術資本家天才，有雄厚的資本（資金和人才）支撐，足以在滯后一年或更久仍能一扑而就，后發而成功。這兩點，微軟都有。蓋茨就是即能前瞻又能后隨的技術資本家天才，懂技術，更懂得如何能把技術轉化成資本。他在工業時代就站到了信息時代的前沿，開發推廣了最有壟斷意義的信息產品；又能在信息時代仍然成功運用工業時代賺錢辦法，以信息產品為壟斷原材料礦產，賺大錢。那些酸酸的臉色后面，未必不想接近這個境界，只是因做不到才“酸”的。 其實，跟隨和領先，就其對社會的最終意義難說誰差誰好。微軟的跟隨做法使很多新技術迅速轉換為產品，轉變為市場，賦予創新技術价值和生命。不然，有些新技術可能根本無力完成從技術到市場這個生命的蛻變，剛被世人夸獎“多漂亮的孩子”就夭折了。今天中國軟件產業在奮起努力時，除了要堅持用中國人自己的智慧和志气來創造，編寫自主軟件，在挑戰微軟時，也應該想想如何能實際地借鑒微軟的成功經驗，特別是如何利用全行業的智慧和市場能力。說軟件之外的例子，日本也是這么“跟隨著”從廢墟上爬起來的，先跟隨著想辦法在國際市場林立的歐美粗腿之間擠進去一只腳，積蓄一些力量，再開始創新，當終于把另一只腳踏進去時，已經有了自主產品，可以兩只腳站起來了。中國軟件業太過分割，千百個小作坊分散了中國的智慧，做出來的產品多數注定是重复的、纖弱的，一定要想個法子聯合起來才有可能加速成長，先要有生存能力才能談競爭能力。我又忍不住要“烏托邦”：中國能不能兼并或合并一些國際上的中小軟件企業呢？那可能會提前把一只腳邁進國際市場。不然，等到中國特色的、最适合中國人使用習慣的文字處理軟件真正打跑了微軟時，占領的也僅是中國自己的市場。 今年3月8日蓋茨的深圳之行是由我負責的，應該說是部分負責，我沒有沾手“維納斯”不敢掠美。3月6、7兩日先在香港參加微軟亞洲區企業客戶高峰會，蓋茨會見中國客戶時我做翻譯。7日晚上我先赶到深圳，為第二天蓋茨訪深做最后准備。這一次是真正接触到微軟之神的真身法像，從早晨8點25分（這次比預計提前到了二十分鐘）車到五洲賓館門口，到下午3點40分上車离開，我和喬治寸步不离蓋茨身邊五個半小時（除了“維納斯”活動的一個半小時）。所有活動都在賓館內進行，每一個活動每一條路線都是用秒表量過很多遍，路線安排盡量減少從走道經過，但每次走出房間經過人群時都要有一陣擁擠緊張，這次，輪到我兼當保縹了。 蓋茨出訪時都是由當地分公司安排節目程序，程序要提前報給總部審批，總部只就程序銜接環節加以提醒。比如，在活動間隙要提醒蓋茨喝水，留出几分鐘万一他要方便，沿活動路線安全保衛之類的事。實際活動內容基本由當地來定，包括大部分演講稿的起草准備。每個活動之前留出三到五分鐘由我和喬治介紹下一個活動的背景、內容和蓋茨要扮演的角色。蓋茨已經非常習慣角色轉換，每到一個場地都能從容面對閃光燈的眩目干扰，然后是他永恒的引導語“我今天感到非常興奮，來參加……（Today I’m very excited to be here…”）。 我在IBM時就有過好几次榮幸“隨侍”最高首腦，總是心里暗暗把他們當平常人來品頭論足，好像天生缺乏對大人物的敬畏。我眼前的蓋茨真的沒有什么個人魅力，聲音、語調、目光、姿態，怎么都沒法子給高分。每次活動間隙進到房間里，蓋茨馬上恢复他自然的面無表情，好像是為休息一下長時間微笑的肌肉。一旦脫离公眾的目光，他就進入獨處的姿態，縮著肩坐著，目光暗淡漫無目標，一坐下立即開始前后搖動（我親眼證實書里描述的這個著名的習慣，他搖得很快，能使我頭暈）。听起來會很滑稽，但是我真覺得他這時的樣子有點孤單可怜。只有兩個小情節使我覺得他有點活生生，一次是正要出門去下一個活動，他突然說想上廁所，一臉情急還有點不好意思地伸伸舌頭縮縮脖儿，那一剎那的表情像孩子。臨上車時他又特地囑咐別忘了帶上他收到的禮物，特別像孩子惦著新玩具，和吝嗇不沾邊。 深圳訪問記者招待會上有人問蓋茨輟學的往事，蓋茨答：“實際上我是休學，還保留再回去念書的資格，只是我太忙了，一直沒找到時間……”再被問到微軟是否打算參加今年10月的深圳高交會（高新技術成果交易會），蓋茨轉向我：“這個是你的。”我給了肯定的回答，于是深圳各報均熱情報道，微軟最后參加了這一盛會，盡管我已不在。 蓋茨确實很不喜歡拋頭露面，尤其不喜歡与產品技術無關的活動，听說以前他曾因為演講當中的閃光燈干扰“罷講”。近几年他改變了許多，他知道這樣做對微軟的意義，逐漸接受了他的社會角色，基本上能扮演得比較好。曾經在內部培訓中看過蓋茨接受美國几個名主持人采訪的錄像，在“美國，你早”節目做嘉賓時，蓋茨不僅不吝大談他的寶貝小女儿，甚至還唱了几句“Twinkle，twinkle little star”的儿歌！蓋茨的個人興趣不多，最熱衷的是在家里試驗計算机的未來世界，有一次操縱失靈，不能關掉顯示屏，只好以毯子蒙上耀眼的顯示器才能入睡；去日本時，會有秘密安排讓蓋茨過飆車的癮……今年5月，又有一位微軟人英年早逝，去世時剛剛三十六歲，是一位本來前途無量的副總裁。整個微軟受到強烈震動。蓋茨在自己的家里為逝者舉行追悼儀式，寄托他本人与微軟高層的哀思和深藏不渦的人性。 世人一直把注意的焦點集中在蓋茨聚斂財富上，對于他“吝做善事”多有批評，大有全世界群起而迫其均貧富之勢。這几年蓋茨大步加快對慈善事業的捐贈，捐增項目已由早年的只限于“与軟件學習、使用相關”，擴展到衛生防疫、降低分娩死亡率和更廣泛意義的教育。蓋茨-梅林達基金會資產已達170億美金，不僅是美國最大的慈善基金，對比他900多億淨值的私人資產，也是令世界首富們望項背而不及的比例。我想，蓋茨的惊世善舉不會是全然迫于輿論壓力，一定也是他和家人的真善使然。 不管我覺得蓋茨有沒有魅力，他已經用他的天才和成就奠定了他的神的地位，罵他的人管他叫“魔”，其實也差不多，“神”、“魔”，本來就在一念之間。每當蓋茨在公司大會出現時，全体起立鼓掌是給神的敬意，對比鮑爾默贏得的狂熱有很大的不同。蓋茨的神力是微軟最寶貴的市場資源，被廣泛使用。微軟人天天在引用和提到蓋茨，好似“以神的名義……”，而神是听不到也顧不過來的。其實很多時候他在台上扮演神，完全是按照別人寫好的腳本和台詞，更像提線木偶，比如，“維納斯”。 說到“維納斯”，正是新出爐的熱餑鋍，怎么也得說几句。在5月31日《計算机世界》陽光采訪我的文章里，我有過一段“關于‘維納斯’風波”： “‘維納斯’引起的風波中，有些确實是誤會。比爾·蓋茨宣布的‘維納斯’只是一個項目計划，它的成敗和能否實現為一個市場，都不在微軟的掌握之中，更大程度上是在它的本地合作伙伴手中。在發布的現場，那些民族產業的本地英雄們与蓋茨一起在台上，用他們自己的語言，用自己的理念宣揚應如何在中國發展信息產業，如何用信息和信息產品、技術改善中國人的生活，柳傳志們贏得的掌聲比蓋茨的要更熱烈。我看當時的情景，相形之下，比爾更像一個配角。 “從另一個角度看，‘維納斯計划’是微軟第一次在美國之外為某一市場去開發和設計一個產品，開發全過程中与多家本地伙伴密切合作，用本地的產品研發隊伍開發，投人不可謂不巨大。當然，它是否最后贏得市場，要看它的功能、整体性价，要靠足夠吸引的Form Factor（物理表現形式），它的成敗應遵循市場的規律。其實再看看這一市場上，除‘維納斯’也有其他的Embedded System（嵌入式操作系統），比如基于Java的樣机面世已有不短的時間，只是未成气候，也就未受到注意或敵意。‘維納斯風波’，我個人覺得有些偏激、偏頗。但微軟也應從中總結和學習很多教訓。” 這些都是真話，只是沒說透，現在也還是不能全說透，只能撿能說的再說几句。“維納斯”其實技術含量很低，即使成了產品也很容易有同類的競爭。我認為它很難形成壟斷，它屬于信息家電，就舉家電的例子，早年中國城市家庭電視都是日本產的，到現在換代“大屏”、“超平”時首選已經是長虹、康佳、TCL王牌這些國內品牌了。“維納斯”就是個机頂盒，還連形都沒成呢，被挑來作為“挑戰”微軟的靶子，可以一打一個准儿；作為振興中國IT產業的旗號，未免起點太低。我倒是為被“維納斯風波”牽連的中國企業家們非常不忿，這些优秀的中國企業家臥薪嘗膽披荊斬棘，哪一個沒有走過二万五千里，他們造就和領導的中國优秀企業，是支撐今日中國的脊梁，中國人都應該尊重他們。書生要報國盡可以揮筆如刀向鬼子們的頭上砍去，請別砍中國的脊梁！ 搞到今天的局面，“名”是出成了，可“維納斯”連腿也折了。微軟确實有很多的教訓可以總結：如果事先与合作伙伴有更好的配合，如果与信息產業部有更好的配合，如果有更好的媒体配合，如果待產品較成型后再發布，如果有國內伙伴為主而微軟為輔推動市場去打出國產品牌，如果微軟內部能有更好的配合，如果微軟中國能有一個統一面對市場的窗口以保持公司形象、戰略、策略的一致…我不想也當不成事后諸葛亮，我只希望微軟真的能從教訓中學到些東西。 “維納斯風波”的起因遠遠超過微軟在中國的操作失誤，它只不過是全球對微軟霸主地位反感浪潮在中國的漣漪。往日的光榮正在被斥責反感的大潮沖擊，微軟需要它的神指出劈開紅海的再生之路，蓋茨任重道遠。 從描寫蓋茨眾多書籍里看到這樣一段：“有朋友說，‘蓋茨打敗了所有對手，卻不能感動一個人’。”由此更堅定我的看法：蓋茨，乃是沒有魅力的神。 微軟的行銷經理們都特別在乎鮑爾默的評价，有時甚至會錯覺工作的目的就是能得到鮑爾默的嘉許，先不談這是對還是錯，企業首腦能夠有如此直接、實際的感召力實在偉大。 有很多企業家讓我佩服。最敬仰其中的三位：通用電器總裁杰克·韋爾奇（Jack Welch），IBM總裁郭士納（Louis Gerstner）和微軟總裁斯蒂夫·鮑爾默（Sieve Ballmer）。 杰克·韋爾奇在通用電器鼎盛時期修理“沒有毛病的机器”，他敏銳意識到新的、全球性的高技術環境對企業的挑戰，堅決地對通用電器歷經百年尚在輝煌的傳統產業進行改造重組，縮減規模，优化組合，全然不顧遭到內外反對，甚至被當成了商學院的反面教材。直到經歷過大蕭條，無數美國傳統企業遭受重創，而通用電器毛發無損顯示出強大競爭能力，杰克·韋爾奇的英明偉大才被認識到，他和他領導的通用電器站在了重建美國工業、振興往日輝煌的前沿，又被寫成哈佛的正面教材，也成為企業家永遠的經典。從1981年杰克·韋爾奇接任總裁至1997年間，通用電器改寫了許多數字：總資產從200億到2000億，股票市值從120億至2000億（從1981年美國排名11位至1997年全球第1位），每年有23％的利潤還給股東們，而雇員由1981年的44万人，減到1997年的26万人……我在一次IBM經理培訓課上看過杰克演講的錄像，他的口吃仍然明顯，但是絲毫不妨礙他把影響力穿透到眼前和隔著電視屏幕的听眾。從書上得來的印象看，他是很有綜合個性魅力的人。 郭士納1993年愚人節上任時，他接手的IBM連續虧損三年已經是風雨飄搖，失去掌舵人長達五個月更加速了巨輪沉降（董事會先行辭去前任總裁約翰·艾克斯，再開始尋找繼任），單憑這份敢登沉船的膽气就值得喝彩。郭士納不懂計算机，可是懂客戶、懂市場。他在一年之內大施狠手修整IBM七十多歲的衰老臃腫的肢体，把四十万人砍剩了一半，關、停、出賣了大部分IBM优雅美麗的工厂地產；第二年宣布停止流血，帶領遍体鱗傷的巨人走過艱難的十二個月終于在滅頂之前遏制住頹勢；到他四年屆滿時IBM已經又重新贏回了光榮与夢想。郭士納連任眾望所歸，他絕對值回了董事會付給他的天文數字的股票收益。我覺得郭十納的奇跡還在于他能繼承和保存下來IBM的优秀企業文化，又成功地注入了新的活力成分：開放，對事業的激情，追求完美的同時追求結果，放權，決斷……他是電子商務戰略的先行倡導者，為IBM重新豎起行業領袖的大旗。他也是個魅力十足的人。聲音沉厚但穿透力很強，目光如炬，經常揮動的左手有四指殘缺（割草机的事故），更加重了震撼力。我常常神往如果能親眼見到這個景象：盧（IBM人昵稱他的名字）牽著他的大狗，手里夾著巨大的雪茄，在IBM王國總部里行走。老華生（IBM創始人）的幽靈如果撞到現任總裁的雅皮士形象，一定會呼天搶地，但他應該欣慰能有盧，他保存了IBM的完整，使IBM獲得再生。 杰克·韋爾奇和郭士納都創造了企業史上的奇跡，而鮑爾默的建樹卻遠沒有為世人知，原因是蓋茨的光芒太盛，人們總是把企業和它的締造者聯系在一起，鮑爾默是微軟建立四年后才加人的。鮑爾默是企業家之龍，領袖中的領袖，竟能“埋名”十八年甘心輔佐蓋茨，也正是鮑爾默的非凡之處。鮑爾默在1974年結識了蓋茨，自1979年微軟与IBM談判合作開發DOS時開始与蓋茨心領神會的默契，于1980年才正式加人微軟。先任總裁特別助理，直至統攬微軟營銷大權，繼而1998年名正言順升為總裁，其間，蓋茨与合作伙伴保羅·艾倫分手，在股票上市當月又与“最像自己的”仁志分手，惟与鮑爾默的合作一貫十九載緊密無間，說到此我不由怀疑自己：蓋茨能罩住鮑爾默這等非凡之人，一定有非凡魅力，只是我肉眼凡胎看不到而已。 我看鮑爾默的角度仍然是不可能全面，但是短短十几個月的數次接触給我留下的印象深刻之极。我只想從我所感受的企業領袖的人格魁力來寫——我看鮑爾默，是真正的微軟之魂。 前面提到過我來微軟的最后一關是通過鮑爾默的面試，与其說是我的“關”還不如說是布萊恩的“關”。從鮑爾默1996年回月确認微軟中國需要一個新的總經理，而且一定要一個真正的本地人，到1997年初整整一年了。布萊恩終于看准了我，先是花了四個月說服我，這才能進入實質階段的面試，一路順利得“不得了”，現在，要看鮑爾默最后點頭還是搖頭，布萊恩絕對比我緊張得多，花了整整一年才找到的人選，終于隆重推荐出來，如果被鮑爾默否定可就真交待不過去了。其實并非所有的總經理都要鮑爾默親自過目，只是因為他已經親自過問，加上他本人對中國的關切，就多了這么一道關。因為延誤太久了，中間鮑爾默也曾過問，回答是“正在找”，后來是“終于找到了，正在說服”，我猜鮑爾默也會有好奇要親自看看這個候選人，何許人也，竟當得微軟千呼万喚？ 中間還有個小故事，布萊恩非常想讓我在1996年12月飛去西雅圖見鮑爾默，我說真的不行，走不開，就三天打來回也不行！布萊恩气得臉色都變了，因為我告訴他，這正是IBM的財年底沖刺時刻，我必須堅守，甭管見誰都得過了這陣儿（我當然沒告訴他我要最后看守的生意是多少，現在想起來，那最后兩星期里從我負責的渠道進來的生意比微軟中國一年的都要多！那時真的很關鍵，不僅是IBM中國能否完成年度生意指標，還關系到大片雇員和渠道伙伴的最后收益）。我還勸布萊恩別生气，說：“你想想，要是我對IBM能甩手就走，你將來能對我放心嗎？”布萊恩除了說：“可那是斯蒂夫啊……”別的詞儿都沒了。 我的面試只好等到1997年回月鮑爾默來北京的時候。面試又是在香格里拉飯店，在中關村附近，自打和微軟有了關聯常來這個飯店。我先溜進去听鮑爾默在渠道伙伴大會上的講話，在他用的演講稿里有几張面熟——一個月前听蓋茨演講時我也見到過，可是經鮑爾默演繹出來突然能夠聲聲人耳，我一下子听清楚了很多微軟的戰略、策略，听懂了渠道伙伴和獨立軟件開發商為什么對于微軟如此重要，听到了微軟如何想在中國長期發展，多么需要本地伙伴的支持，多么愿意長線投資投人支持本地伙伴和微軟在中國一起成長，這些理解對我后來在微軟的思路和做法一直有很深的影響，我特別認同他所說的“長期”的中國戰略。使我一震的還有鮑爾默的激情和真誠，我心里夸獎他比蓋茨強——當然指的只是表面的演講功夫。但是我相信我看到的不只是表面，真正的激情和技巧是有差別的。布萊恩叫我出去時我還不樂意，還沒听完呢！布萊恩為我最后耳提面命，像送舉子進考場，一個勁囑咐我別緊張，說斯蒂夫表面挺凶其實挺好的，你本來很棒一定能做好。我反告訴布萊恩別緊張，說：“我一定做得很好，放心吧。如果最后我沒來微軟，也絕不能是因為面試通不過被刷下來的。”現在想想也不知道自己憑什么這么牛，也許是對微軟中國總經理的職位一直就沒有特別患得患失，不過“牛”著點儿也好，心里是挑戰的興奮刺激，一點不緊張。再說，我已經對鮑爾默有很好的第一印象。 我的面試只有四十分鐘，鮑爾默提的都是開放式的問題，多半時間都讓我在講話。我記得他問我覺得在IBM最有成就的經歷是什么，我講是在華南分公司做總經理的兩年半，那時我真正懂得了什么叫公司運作，懂了什么叫市場運作，最重要的，帶起來一個隊伍，從四十几個人到二百四十几個人。我講到建設隊伍培養人的時候很動容。他問我覺得微軟在中國的反盜版策略應該是怎樣，我說我沒有做過，沒有具体的經驗，但是有一點很重要，就是必須与政府配合，必須与當地同業配合，不能是微軟單干，公司也不是警察。他一直非常專注，很少打斷，几次都是因為要确認听清楚，我覺得很受尊重。我也告訴他我的理想：能夠幫助中國企業做到國際上去，或者能把优秀的國際企業做到中國來，我之所以對這個職位有興趣，是因為它更能讓我去實踐我的理想，我說我欣賞他剛剛講的在中國的長期戰略，覺得我的理想和公司的利益應該是很吻合的。 后來我体會到微軟的風格，知道我當時是太形而上、太理論、太理想化了。我再面試別人時也越來越微軟作風，會直截了當刨根問底，我想從應試者听到的是實在的經驗，而不是只是理論。回頭想想，我有些奇怪為什么鮑爾默會接受我，也許他看到我表現的“微軟類型”的特征？另外，我自學改行的經歷給他印象深刻，這或許補充證實了我實踐的能力和性格？ 四十分鐘整，有人來催促，鮑爾默要赶飛机去上海。我最后問他，為什么一定要找一個本地的總經理，他說，就是為了他所說的在中國長期發展的戰略，本地人真正了解中國的文化和市場，能夠有真正地長期的行為（Long term behavior）。我說，這正是我想做的。 布萊恩在去机場的路上打電話急切地問我情況如何，我說：“很好啊，斯蒂夫一點都不凶，挺溫和的，我覺得我們談得挺好，結果究競如何就得你來告訴我了。”布萊恩說晚上會給我電話，讓我別擔心。听得出來，布萊恩要比我忐忑得多。晚上沒有電話，第二天也沒有，我倒有點不服气了，難道真沒通過？這可是很沒面子！第三天布萊恩的電話來了，上來就開始談具体的薪酬條件了。我插嘴問：“這么說我通過了？我正打算著還是去上學了。”后來，我盤問好多次布萊恩才透露一點鮑爾默對我的看法，他不擔心我對微軟業務一點都不懂，“看起來是應該能學得很快”，惟一的擔心是我來自IBM，不知道我能不能适應微軟的沖突文化。最后，證實他的擔心是有道理的。 我再見到他是四個月以后在西雅圖的全球營銷經理大會上，他老遠地叫著我的名字喊：“Jnliet，歡迎來參加聚會！（Welcome tothe party！）”這一次我才領教了他的著名的大嗓門。他似乎認識所有微軟的員工，每個人和他談話時都能得到他的專注，感到“自己很重要”。常能听見普通員工說“我上次和斯蒂夫談到過……”，流露出來都是顯然的驕傲。 微軟的營銷人員對鮑爾默很敬愛，更敬畏。他建立了微軟的一整套全球營銷管理体制，包括一年兩次的業務匯報和“鐵蓖”。他是個超人，一年兩次的scrub季節他會親自游走十几個國家和地區，白天拜訪客戶和政府官員，晚上熬鷹似的scrub當地分公司，“鐵蓖”全部几十頁的透視電算表是按他的具体指示設計出來的，所有邏輯都在他的大腦袋里，當你解釋今年為什么沒能做到某個指標時，他會問：“為什么与六個月前你的預測不同？市場怎么會向這個方向變化？”記得比你自己還清楚。他會記得一年甚至几年前某個分公司、某個產品的銷售額，也能隨時拈來全球任意一個規模類同的分公司數据聯系類比，記得尤其清楚的是競爭對手的數据，大家最熟悉鮑爾默看到競爭對手增長數据的“极端痛苦”的表情，那是誰也不想看見的！他刨根問底似乎能到無限，“Drill Down”，也成為整個微軟的風格。微軟的行銷經理們都特別在乎鮑爾默的評价，有時甚至會錯覺工作的目的就是能得到鮑爾默的嘉許，先不談這是對還是錯，企業首腦能夠有如此直接、實際的感召力實在偉大。鮑爾默不僅對數字敏銳，學識淵博，而且是個綜合型的人物，有极強的幽默感。書里的描寫都是關于他的喧囂，我和許多微軟人听鮑爾默常常爆發的大笑，會有強烈的感染。 鮑爾默是個無与倫比的鼓動家。每年全球年度營銷大會總是由他第一個出場。几千人早早地占好座位，鮑爾默出場時的“禮遇”足以使超級娛樂明星嫉妒：几千人狂熱地歡呼“斯蒂夫！斯蒂夫！”，和著拍子一起鼓掌，跺腳，還有不和拍子的尖銳口哨。斯蒂夫從來不會讓人失望，他把舞台當成籃球場，奔跑、呼喊，四面八方的大屏幕上鮑爾默的形象和表情舖天蓋地，兩個小時的演講總結上年業績和新財年戰略目標，他激情演繹“方向、戰略”，把所有人燃燒到沸騰。斯蒂夫的演講總是以新財年銷售指標結束，這個數字是經過層層scrub的預算匯總，已經是非常的挑戰——意味著百分之几十的增長。這時斯蒂夫會告訴大家他有多么“失望”，簡直不能相信這支隊伍如此“膽小”，這時的斯蒂夫像百老匯的悲喜劇雙料演員（他早年确曾有志向投身戲劇），只是微軟的舞台肯定比百老匯過癮得多！他“万分痛苦”，交替使用哈姆雷特、馬克自、李爾王的各种強烈表達，“勸誘”大家只要再多承諾“一點點”，台上台下一片呼嘯應答，最后現出“挑戰指標”——只是再加了十來億那么大的“一點點”。奇跡的是，通常最后做到的都是斯蒂夫帶領大家喊出來的“再加一點”的挑戰指標。他的演講之后大會將安靜得多——他自己和好多台下的人都已經啞了喉嚨。 微軟人喜愛他還因為他人性丰滿的另一面。斯蒂夫關心員工和他們的家庭是出了名的，他在員工不幸時會流露真實的痛苦不能自已。他非常愛護他自己的家庭。他一定給家人留出足夠的時間，都知道斯蒂夫下班會很早回家，陪家人晚餐伴孩子上床后，再上他的“郵差”晚班——處理電子郵件。他會花上几個小時和他的小儿子一起安裝游戲机和軟件。前年他父母生病時，全公司都為之擔心，大家知道如果是家庭需要，斯蒂夫會毫不猶疑地放棄事業。近几年微軟屢有員工英年早逝，給全公司帶來巨大震動和對生命意義的反省。微軟至今還是個年輕的公司，平均年齡三十五歲左右，年輕的人們追求興奮激越，不會珍惜自己。軟件工程師更是拼命超支投入。斯蒂夫极聲呼吁要保護員工健康，他親自督促人力資源部門和各級主管要有具体的措施，增加康樂保健條件，“強迫”員工減少過度工作，增強自我珍惜的意識。 鮑爾默權高位重卻仍然率真急躁，有一次一個分公司的業務匯報做得太差，鮑爾默越說越气，到了机場火气盛到极點，竟把匯報材料一把拋進垃圾桶，隨行募僚小心提醒扔的全是頂級机密，他頭也不回說：“讓競爭對手去撿好了，反正是一堆垃圾，正好讓他們混亂！”鮑爾默最容不得競爭對手的胜利，在他的辦公的樓里隔著好几層常能听到吼叫，那一定是鮑爾默為競爭對手發出的吼聲。自從司法部官司以來，整個微軟和鮑爾默的言辭都比以前加了好几道“把門儿的”。 鮑爾默近年有很大改變，狂呼震吼比以前少了，添了大度謙和少了些暴戾之气。不過我觀察到，他什會時不停地轉動身軀，好像壓抑不住躁動的精力，在站起來時，襯衣肯定亂七八糟的扭成一團。去年間月他來北京scrub我們的時候，已經連續二十來個小時沒休息，老虎也頂不住打了個旽儿，兩分鐘旽儿醒來后他問我一個問題，我回答了，還找補一句：“這個問題剛才講了，不過您沒听見……”他居然大笑，承認“被抓到了”。鮑爾默可以容忍錯誤，甚至容忍“愚蠢”，不能容忍的是內部欺騙不實的行為，如果被抓到，不管多么重要的職務，立即辭退，無可赦免，而他自己又會非常痛苦。 鮑爾默是行銷的行伍出身，帶領行銷隊伍攻城掠地是他的天分。他升任總裁后統攬行銷、服務和產品開發，又肩起了新的使命：重塑微軟的文化。第一步是重組微軟，重新划分成八個部門，產品開發、預算和銷售都圍繞著不同的用戶群運作。這是石破天惊的舉動，原來分离的產品開發部門有無上的獨立性，已經形成營銷跟隨產品計划的模式，換句話說，開發出什么就賣什么，產品和市場、客戶的隔閡越來越明顯。更嚴重的威脅來自微軟內部：正在失去速度，而速度是网絡時代最重要的競爭乃至生存條件。重組的設計是為了贏回速度，更是為了徹底改變微軟的文化——從自我中心，到以客戶為中心，后者，要艱難得多。 鮑爾默曾做過嘗試，財年99全球有一項重要戰略是community Development，可意譯為“接触客戶”，投入几億美金、上千人馬，由微軟全球各地的營銷子弟兵大規模接触客戶，講產品講技術，不許講銷售，只為讓客戶了解微軟，了解微軟也注重客戶，希望能贏回客戶的喜愛，微軟營銷隊伍從未有過這樣的指標：專款專人沒有銷售指標，只看辦了多少技術講座，接触了多少人群。此項戰略得到徹底的貫徹，而一年到頭發現全球客戶對微軟的印象仍持續下降，鮑爾默不是肯服輸之輩，更堅定了徹底改組微軟重塑微軟文化的決心，繼續更大量投入，以贏取客戶，為微軟贏回正在全球失去的“人气”。以鮑爾默的定義，使客戶滿意（satisfaction）還不夠，要使客戶高興（delught！）！在全球營銷大會上，他每吼一聲“delight！”就溫柔地微微屈一下膝，兩手還用指尖捏著不存在的裙角，台下几千人應和著一聲一聲地吼，自己人先被鮑爾默表演的可愛先生“delighted”地不亦樂乎！他相信，只有滿意又高興的客戶才會不斷購買微軟的產品和服務。但他沒忘了加上一句：“首先要贏取市場！要使客戶高興，先得擁有客戶！ 鮑爾默在努力打破他和蓋茨過去十九年共同建立的文化，他和蓋茨的合作模式也發生了變化： 蓋茨退到更高的神位，將小小環球盡收眼底，吸收天地間智慧精華，為微軟指出發展遠景方向，貫穿微軟二十几年的公司使命已經修改，從“每個人的桌子上都有一台計算机”，改為“讓人們隨時隨地都能做自己想做的事，無論使用什么設備”。 鮑爾默則要帶領微軟重新編組的龐大艦隊迅速走出困惑迷失，找到方向，繼續輝煌。鮑爾默要賦予微軟一顆新的靈魂。 微軟有一對“神、魂”絕配的企業領袖。蓋茨和鮑爾默的追求早已超越了財富，贏是他們的哲學、宗教、夢想，他們的專注追求是使微軟永遠成功。 微軟太成功了，以致今天成為“成功的受害者”（victim of success），對微軟“霸道”的斥責從業內擴大到業外，從美國蔓延到中國。對歷史的成功者欣賞抱有理想化的寬容，又寸現在的成功者挑剔多于欣賞，人類文化似乎一直有這种傾向。我對微軟的感覺是很簡單的矛盾：不喜歡它到了非辭職不可的程度，但欽佩它是IT產業史上最偉大的公司——曾經是，現在是，我相信將來還是。我以曾經為它工作為榮。 微軟的貢獻遠遠超出了軟件行業，它的貢獻是對于全人類的意義。在技術上的跟隨并不意味著微軟沒有創新精神，微軟對于軟件功能的精彩体現有著狂熱地追求，每年投人的研發經費從數量到百分比遠遠超過同行，成百億的投入，把計算机使用的能力交到上億人手里，使計算机成為人類的工具，甚至是趣味工具，而不只服務于企業。 微軟對于軟件行業的貢獻遠遠超過全部對手。它選擇的產品戰略是以操作系統平台和工具為主，注定它對于ISV（獨立應用軟件開發商）的互相依存關系，出于這种利益關系，微軟傾注大量的資源加速ISV在微軟平台上的軟件開發，這當然是出于微軟利益的直接需要，客觀的結果是圍繞微軟平台成長起來一個巨大的軟件群体，构成今天軟件行業的主体。大家都知道西雅圖有波音和微軟，不錯，西雅圖只有一個波音，但是除了微軟還有上万家軟件公司，不敢說全是微軟的ISV，但不管是內圍還是外圍還是競爭，都會在不同程度上“借光”微軟的存在。微軟為整個軟件業發展所起到的平台作用前無古人（可能后有來者，如Linux）。 微軟的管理文化可能也是個精彩絕版，它有無比嚴密無限細節的管理，而又能保持它的數字神經系統有充分的靈活。最絕的是，嚴密的管理体制能与自由狂放精神完美結合，智慧和火花受到充分鼓勵，“聰明的主意”比“正确的主意”要光榮得多，強烈地刺激人們迸發出聰明机智，人人都可以感受“人治”的自由、權力和自我實現的感覺，但是所有人又都被牢牢聯系在“神經系統”的网上，無論你如何狂野也出不了大圈。“神經系統”能及時地把所有的智慧迅速上傳到公司的大腦，再將“最好的作法”（Best Practices）迅速下達到企業末梢，不斷地刺激出新的“最好”。微軟的刺激、吸收、利用智慧的能力（絕不只是從內部！）可以說登峰造极。它有一套机制將智慧收集、集中、提煉，轉化為可理解可衡量可行動的戰略、策略、目標、行動計划，循環往复。 我初入微軟時曾惊歎微軟的全球營銷大會极盡舖張，几千人大會的費用以千万美元論計，再加上全球營銷隊伍集体离開前線起碼一周的代价大到無法衡量。后來我參出一點道理，微軟的人治精神只有在与“人”的直接交流中才能得到最感性充分的傳達。微軟的會議不只于營銷隊伍，日程是連年逐月安排的：從“創意研討周”（或譯“智囊避靜”），蓋茨和他的技術“外腦”切磋世界IT、网絡、軟件的趨勢方向；下個月是最高經營管理階層會議，從市場、競爭、產品研發制定出全公司新財年的戰略和投資預算方向；之后，花開几朵各表一枝：市場營銷、產品研發、法律事務、財務后勤，各功能依次召開地區總裁總監會議、經理會議，分公司預算、scrub、匯總，使總体戰略与區域性市場逐級達到高度融合，最后到全球新（財）年開年大會時，總体戰略將轉化為全体三万人的每個人的具体行動計划和目標。 微軟的營銷戰略非常成功，它在營銷渠道的各個制高點，用最少的直接資源為杠杆去控制和影響最大的市場。微軟的市場活動永遠有合作伙伴的贊助和參与，聲威遠遠超過單獨操作；微軟的教育認證紅火值錢如托福考分，全靠大批獨立的認證考試机构做起來，微軟只認證考核師資和績效，對獨立机构收費很低，做出來的業績都是獨立机构自己的，自然形成了一個行業也形成了行業的競爭，來保持其質量和市場吸引力。這比起任何事情都自己動手、自力更生的效力孰高孰低明明地擺著。 過去三十年IT產業上演了具有諷刺的歷史輪回： 三十年前IBM的“主机市場壟斷地位”即招致美國聯邦政府整整二十三年的反托拉斯法訴訟，IBM為了對抗苹果，開放了個人微机設計，DOS開放了微机操作系統標准，兼容机打破了IBM本似必然的壟斷，個人計算机革命浪潮將腐朽的壟斷資本主義化為歷史陳跡；IBM想以OS/2，個人微机微通道系統重新建立業界標准，發現真正能夠左右業界標准的已是IBM個人微机兼容厂商，又不惜与同病相怜的苹果結成聯盟，終未能挽回頹勢，卻成就了微軟的天下。開放始于競爭，終結于知識產權最大的壟斷。 三十年后，微軟也是同樣的命運，被美國司法部控告壟斷，新生的Linux由于代表著知識產權開放，被全世界以最大的熱情接受。接受和推舉Linux，“不只是因為它能与誰抗衡，更是因為它代表了一种開放、平等、自由和充滿夢想的互聯网精神；代表了网絡時代新的開放知識產權形態；体現了人類互助天性和基本的自由。在我們看來，這比單純的技術發展和財富積累重要得多！”Linux從人文的角度被接受，不能注定在市場上的生命力，但是，此次的推動Linux“聯盟”競波及全球IT業界內外，遠遠超過當年六十几家個人電腦兼容厂商反抗IBM想繼續統領個人電腦業界標准的企圖，有全世界聯盟的推動，或許Linux能以超速成為微軟的真正抗衡。代表反抗微軟壟斷的勢頭躍躍欲出，Internet，也是開放的標准，啟用了自然公社的規則，互聯网屬于全人類，不屬于任何一家公司。微軟受到的挑戰遠遠超過司法部，它正受到新的知識產權開放的洶涌潮流的迎頭沖擊。視窗95席卷全球的狂潮曾引起人們惊呼“蓋茨有了進人千家万戶的鑰匙，他將無所不能”！Internet無疑給人們一把進人未來的新的鑰匙，Internet，Linux，當人類未來有更多扇門戶洞開時，鎖和鑰匙就會失去桎梏的作用。 三十多年前發表了著名的摩爾定律：即每隔十八個月左右，集成電路上可容納的零件數量就會增長一倍，性能也提升一倍。芯片上晶体管數目就要翻一番，即芯片技術就要進步一倍。70年代初，英特爾的4004將“電腦濃縮在微處理器芯片上”，開創了集成電路和現代電腦技術紀元，不僅芯片技術的進步一路驗證著這個定律，過去三十年來，計算机硬件整体性能的提高也不斷伴隨价格下降。從去年開始，微軟已經不再提“視窗軟件只占整体計算机投資很小投資比例”的多年說法，因為軟件已經占到計算机整体投資百分比可觀的兩位數。財年1999微軟的業績是業界的最高紀錄：銷售額近200億，增長近30％，而利潤為80億，股票收益增長69％！我沒有听到財年2000的目標，疑惑還會不會持續利潤增長的新高？我還疑惑，微軟用工業時代的手段在信息時代還能繼續賺錢多久？微軟要加緊“跟隨”的不只是技術，還有新的理念，新的賺錢方法！ 微軟有一對“神、魂”絕配的企業領袖。蓋茨和鮑爾默的追求早已超越了財富，贏是他們的哲學、宗教、夢想，他們的專注追求是使微軟永遠成功。截止到几年前，微軟一直像一支明星球隊接受全世界的喝彩和崇拜，蓋茨是當然的超級明星。當超級明星無敵太久時，世界就會盼望新的對手出現，沒有對手的運動就失去了競爭的原美。人們對超級明星的要求會從天才的技能上升到對社會的責任，甚至要求他們成為人類的完美楷模。微軟和它的領袖正在經歷從“天才小子”到成熟的人類社會精英的痛苦蛻變，為了必胜的精神，他們愿為此付出巨大的代价，包括捐出個人的財富、徹底改變微軟、再造企業文化，還需要，創造新的賺錢辦法。 但是，只要微軟追求精彩追求胜利的精神不改變，微軟的企業文化的本質就不會變。否則，微軟的偉大就不复存在，或者將是另樣的偉大。 ------------------ 小草掃校||中國讀書网獨家推出||http://www.cnread.net |
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