進入2007年之後，崔琰直的神經一直繃得很緊，由於投訴的用戶增多，導致他的工作壓力很大。成宿成晚的失眠，讓他眼袋明顯，看起來一臉倦容，而在內心深處，他已經生出了離開三鹿的想法。
三鹿遲早要沉下去的，作為三鹿的老臣子，崔琰直很清楚三鹿發家的由來，二十年前，田文華上任後首要動作就是剝離公司自有的養殖牧場，將2000頭奶牛出售或出租給河北當地的奶農。
由政府、三鹿和奶農共同出資建立收奶站，此措施在當年為三鹿節省一億元飼養成本，而奶牛飼養在農副業中利潤較高，政府也從企業和奶農收穫兩項利稅收入。
用田總的話講：「奶牛下鄉，鮮奶進城，企業、奶農、政府一舉三得。」在上游形成「奶農-奶站-企業」的奶源供應模式後，奶農的積極響應解決了奶源供應問題，三鹿的產能滾雪球式擴大，至2003年，三鹿具備合同供應奶牛14萬頭，年銷售額30億元。
2003年之後，國內的奶企大多成為三鹿式的企業，甚至有些比三鹿的步子還要大。而隨著廣告投入的增長以及居民收入的增長，液態奶消費量的爆發式增長帶動企業銷售額攀升，也讓奶企進入了黃金時代。
去年，原本平靜的奶源市場陡起波瀾，蒙牛、伊利、光明在全國佈局設廠的同時，加入到競爭河北省奶源的行列，液態奶市場和奶粉市場爭搶奶源，導致河北、西部、東北奶源市場大亂，三鹿逐漸喪失對原有奶源的控制，也為三聚氰胺事件的爆發埋下伏筆。
由於奶源供應嚴重短缺，原奶產量有限，於是奶站為提高銷量打起原奶的主意，以添加三聚氰胺的方式提高原奶蛋白質含量，使原本蛋白質含量不足理應銷毀的原奶得以進入市場。
根據崔琰直得到的小道消息，奶農生產出不合格牛奶只要給奶站工作人員些好處，很容易矇混過關，而河北當地奶站多數直接供應三鹿集團。
這樣下去，距離出事只是時間間隔，崔琰直雖然相信三鹿的能量，但是早在兩年前，倒下的光明奶業，擁有的實力並不比現在的三鹿差多少。
當初造成光明沉淪的，只是奶粉的保質期問題，說白了奶還是好奶，就算這樣，光明也是元氣大傷，一下子跌出了頂尖奶企的行列。
而現在的三鹿，已經不是保質期的問題了，而是…。崔琰直不敢多想下去了。
而在懷化，李斌也在研究光明奶業，既然準備利用大摩國際展開一場收購站，知己知彼才能百戰百勝。
在2001年之前，光明乳業是中國乳業的領先者，連續保持銷售額全國第一、液態奶市場第一、酸奶市場第一、收奶量第一、盈利能力第一的紀錄，甚至接管了達能在中國的兩家企業，並使其銷售額實現年50%以上的增長。
2001年，為了在需求日益旺盛的乳品行業實現最佳成長，光明聘請麥肯錫公司擔任戰略顧問。麥肯錫給出的方案是「輕資產戰略」，讓光明只進行少量硬資產投資，通過輸出管理、技術和品牌獲取利潤，自己則專注於產品研發、銷售、服務與品牌推廣。
渴望增長的光明，對頂級咨詢公司提供的「輕資產戰略」迅速付諸實施，數年中收購了30多家地方乳品企業，包括天津夢得、江西英雄、鄭州山盟等，並且同杭州喬司、金華佳樂等外省企業簽訂定牌生產光明產品的協議。
輕資產戰略是中國奶業的現狀，花費大價錢僱傭了麥肯錫，做出的是一個奶企普遍的認識，光明奶業這個跟頭栽的不輕。但是披著這層國際頂尖咨詢公司的皮，光明乳業開始了激進的擴張。
其結果就是光明利用自己的無形資產，獲得了奶源、生產和渠道資源，提升了企業滿足顧客需求的能力，在規模上實現了快速擴張。始料未及的是，新戰略縱然在內部減輕了成本負擔，卻忽略了外部問題的解決，不能在競爭中爭取到足夠多的顧客來消化增長的產能。
光明入主江西英雄乳業後，收編了英雄的銷售渠道卻放棄了在當地具有影響力的英雄品牌，造成當地消費者轉向競爭對手。據光明年報顯示，2004年光明多家工廠出現虧損，光明乳業(涇陽)公司虧損287萬元，天津光明夢得乳品有限公司虧損408萬元，江西光明英雄乳業股份有限公司更是虧損1799萬元。
其結果是，光明在外部遇到了障礙，產品滯銷、牛奶在保質期內賣不出去，致使某些地方產品回爐再加工，或將產期標後以延長可售時間，釀成了2005年的「回爐奶」和「早產奶」危機。
光明在很多城市的銷量暴跌，廣州下跌30%，鄭州下跌90%，長春下跌60%，其上市公司股價也在半月內近跌20%。伴隨一系列危機事件，多項排名曾列全國第一的光明乳業，已落後於來自呼和浩特的競爭對手蒙牛和伊利。
如果奶企都是這樣一幅德性，李斌還真的不想插手到奶業中，這麼多黑手黑心的對手，要想戰勝這些人，恐怕也要變得一樣黑手黑心。要不然就是被這些人用低價擠垮，或者是被對手吞併。
實際上，搞多少奶業對懷化並沒有多大的意義，這一點上，李斌還是很清楚的，政府要做的就是政府的事情，而不是下場當運動員。至於誰當運動員，李斌心中已經有了定數，肥水不流外人田，這樣的好事，自然是留給自家的老婆大人了。