聽說有位新上任的生產經理黃亮要來，觀察了一周後，開始對這個那個的算計還有分析，要求購買兩台沖床，要求設計沖模進行加工，並增加兩條長流水線，總共估計要花費10萬元，生產經理做了項目分析和預算，預計這些設施到位後，生產部員工能節約70∼80人，生產效率能提高20∼30(百分號)，經過各方經理級會議商討，最後臻總同意了方案，李衛要求先購買一台沖床和一條流水線。
購買了沖床後，招聘到沖模工程師，設計了七八套沖模一大半不適用；流水線的生產方式適合大規模量產，通過ie手法對動作進行分解，平衡每個工序的產能，降低物流成本，通常一個產品要持續生產一段時間，員工做到很熟練時才能分解得很精確，但如果是多品種少批量，可能生產才幾個小時，ie工程師研究和分解這些步驟都要花上一兩天。那就不適合採用流水線生產方式了。
流水線購買後，因為產品換線較快，所以生產工程師工序分解、作業指導書等還來不及做，產品就做完了，結果沒起到多大作用。試用了一個多月，最後生產部看到這種情況，決定量大的產品逐步使用流水線，量小的產品依然照原來的方式做。
生產流程的改革並沒有帶來人員的降低和效率的提高，基本上以半失敗告終，不過，工程師開始想辦法對沖模進行改進，估計之後在量大的產品上還是能發揮一定的作用。
生產部黃經理進來後，要求對生產部的車間再細分，分成鑄造車間、披鋒車間、c車間、拋丸車間、機加車間、包裝車間等6個車間。結果車間分細後，生產各車間的信息溝通出現極大的障礙，自己車間貨做完了也及時轉到下道工序，下道工序也不去追蹤，pmc部一天到晚疲於奔命為之協調。
生產部門又分了6個車間還需要招個新的主管，沒有想到的是這個主管沒有多少天的企業化的培訓，也不知道是不是故意的，把一些壞的習慣帶進廠裡，結果搞得整個部門之間的內部扯皮嚴重失調。
還好，鄒經理不干之後，有一項改革的效果明顯的提高，原嫁工的主管王興國過目不忘的水平而且學習的進步水平有很明顯的提高，新的生產經理沒有來之前他還曾經做過這個位置呢，對產品的認識和管理上的經驗在這裡應該屬他知道得多點，所以新的生產經理沒有理由的把他放在鑄造車間進行整改工作。
自從車間裡熟練的調機師傅走後，剩下的鑄造工人除了懂開一些破機之後，什麼都不懂了，當時搞得機器癱瘓一樣，不過通過王興國在鑄造車間裡進行了統一的專項培訓和整治，進步相當的迅速，穩穩當當的在車間裡重新打基礎，然後進行測試，考評，以及通過。現在開始掌握了基本的調機技術……
因此ddk的品質主管到臻河進行年度審核後，對我們的鑄造車間迅速進步給個大拇指的贊同……我也決定明年讓王興國放到c車間花3個月時間進行專項整治，更好的發展。
鑄造和工模老是反生點摩擦，總是喜歡推卸責任，不認真的面對每一個屬於自己所在的問題加強然後想辦法解決，
鑄造車間指責工模車間的模具有問題，工模車間指責鑄造車間在模具操作使用上不當，這是眾多鑄造企業長期無法解決的難題。其實這是很常見的問題，不過我想出一個辦法，要求他們兩個部門車間努力品質問題，然後在寫出自己部門和對方部門所需要加強的10個問題，給於時間在開會時進行匯總，然後讓時間一個問題一個問題的解決，由工模主管對鑄造車間進行培訓，指導鑄造工人如何正確操作使用模具才不會導致模具經常損壞，同時由鑄造主管對工模車間人員進行培訓，指導模具哪些地方容易出問題，等到所有的問題得到了進一步的改善，那麼車間之間也不會存在不必要推卸責任等問題，而且矛盾會逐漸減少，顯然合作的積極性就會提高。
這個想法想起來感覺明顯很好，手段可以成功的解決各自所處的問題，找出自己的缺點然後努力修改……
本來的目的是要雙方列出各自的10個問題，再加強培訓，以後出問題也可以先反省自己的問題，也知道自己錯在哪裡，而不是去指責對方的問題，可是馬副總把我開會的意圖搞錯了。
我知道這件事的重要性，如果沒有正確的搞好這些過程，反而會導致結果的偏差，甚至會導致截然相反的結果。
經過這件事情的反生，我從之也明白了某些真理：在美國，打官司在全世界都比較規範的，因為他們的法制制度很健全，每個人都會用法律來保護自己維護自己的權益，不讓自己受到某些因數的影響。顯然，在一家中型企業來講，制度和流程建設越來越規範，每個人的職責越來越明確，每個人也學會使用制度和流程來保護自己而推卸責任。這也許是大中型為什麼出現這些因數的現象更為頻繁。反而在小型的企業來說往往不會因為這些出現這種情況，我開始懂得某些真諦。
所以，推卸責任是因為制度建設越來越規範化，在剛推翻舊體系、建立新體系的時候應該更加明顯，這也可以解釋為什麼11、12月大家扯皮、推卸責任也越來越明顯，就是因為大家學習了制度和流程的結果，如果在這種完善的過程中，通過企業化引導好了，大家都各自反省，扯皮風會逐步消失，但如果有幾個人總不負責任、而且帶頭扯皮，大家也會隨著這些風氣持續下去，結果會造成嚴重的後果。
因此，規範制度和流程的同時，自我反省要同步進行，就如美國法律體系健全完善，還需要基督教引導人民懺悔反省，否則，制度流程會成為大家扯皮推卸責任指責別人的依據。
例如新的《樣品和試產控制程序》規定項目工程師對樣品和試產進行全過程跟進。結果生產部和品質部的主管和工程師都不跟進樣品和試產進度，什麼事都要項目工程師親自去跟進，比如一個樣品三維測試是否合格，也要項目工程師親自去跟進，其他部門的人又不聽項目工程師的，這樣幾個部門就相互指責對方不負責任。
針對這些問題等，比如項目工程師在樣品跟進時，生產、品質工程師和主管認為自己部門內部也是項目工程師去跟進，而自己不積極跟進，這些細節上的問題都是當初沒考慮到的，針對這一類似情況，我要求完善程序件並培訓：
項目工程師，在新項目階段（樣品/試產/前二批量產）全程跟進，與銷售工程師、製造工程師、品質工程師對口接洽。
生產工程師（pe）和品質工程師（qe），在新項目階段，涉及生產部/品質部內部的協調，由pie/qe自己去協調，項目工程師在跟蹤時，發現異常，找pie/qe而不是找操筆者去解決。
這樣，如果樣品和試產在生產部門滯留，項目工程師直接找生產工程師即可，生產工程師調度起生產部門內部的資源就比項目工程師更有利了，而且，有什麼異常三個部門的溝通也密切了，在樣品階段大家就經常溝通，不會導致信息的脫節。
好像胡珂家裡出了點什麼事情，忽然之間提前和我打個通電話，只好答應她讓她回去，走到了她的宿舍，等著他收拾好衣物，遠遠的看著她坐上長途客車，距離越開越遠，等到看不見客車的影子才漫步自個回廠。
也不知道胡珂家發生了什麼事情，只看見胡珂的表情上有種不開心和難過的緊張，我也不想問，可能是不想告訴我的原因，不然我早就知道答案了，就你用在這裡矛盾猜猜。
在開車的之前，在窗口不捨的看著我，眼珠隨著車子的啟動而往後翻轉，過後給她發了一條短信關於照顧好自己，回來的機票訂好了之類的話，等了許久接到的只是一個「哦」。手機再也沒有短信息的鈴聲了。
沒多久，讓人興奮的長假馬上就要來臨了。
忽然間手機響了起來，看得來電提示是子寒打過來的，想麻煩我一件事，因為很想念以前父親生活的地方，想看看和回憶，正好阿姨也是因為有點急事回老家所以很想和她一起走，好有個伴，可是因為這個想法出現的太久，而且時間也太急促，所以沒有訂到票，因為有暈車的習慣不敢買汽車票，問下我有沒有辦法幫她買到票。
我開始有點矛盾，我難道是哆啦a夢麼？又沒有一個要變什麼就能有什麼的口袋，這種小事情也來麻煩我，只是現在工作時間都有點抽不出時間來，怎麼幫呢？更何況辦公室的人都在忙，沒有一個人能抽出時間來，結果打了訂票熱線也還是沒有辦法。
想來想去都不知道怎麼樣做，然後我開始想到了秦升，因為可能他會有空，先打個電話過去碰碰運氣，接通了，他說有個朋友是在火車站工作的，應該可以聯繫到，票是應該是沒有問題的，可是要讓我過去要票，他不送票過來，
沒有辦法只好成全他，也許是他在嫉妒我身邊美女無數，和我耍點手段，這小樣不學好，說好等他搞票好後就密我。
在等待他的電話時已經是晚上八點了，打來電話後說票已經搞到手了，說自己多辛苦還有流了多少汗才把這張票搞到手的。
約好在圖書館見面，電話掛後，我馬上穿好衣服向新華書店奔去，自己在書店裡，讓我在外面等待一下馬上出來。
在等待中，兩眼不知道往那裡擺設，在夜空上只有那幾顆白癡的星星在一閃一閃的亮著，其他不起眼的星星只是一些伴奏而已。很快，一聲呼喊讓我驚醒了過來，原來是那個sb出來了，在遠處直線向我奔來.