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艾瑞克 生年：1956年／學歷：斯坦福大學電气工程理科碩士／最想寫的書：有關硅谷的歷史／語言能力：英語、法語、意大利語、希伯萊語／每天主要精力：想一些大的遠景規划、全部時間交給3Com。 第一印象 在企業家人群里，很難看到像艾瑞克這么心靜的人。無論其演講、還是与人交談，他都靜得像一片葉子。我采訪過艾瑞克兩次，1998年7月29日早晨7點40分，在艾瑞克第一次訪華結束。准備坐飛机离開北京之前，特意擠出吃早餐的時間來接受我的個人專訪。這時的艾瑞克脫去在正式場合下常穿的黑色西服，取而代之的是深藍小格子、白底儿的長袖衫，半舊的牛仔褲及寬寬的綜色皮腰帶。艾瑞克這樣的裝束很像一位西部牛仔，顯得很瀟洒。坐在香格里拉21層高的大廳里，可以盡收北京的很多景觀。坐在我對面的艾瑞克咬下一口面包后、又輕輕喝下一口泡有燕麥的牛奶，而后，他抬起頭緩緩地對我說，他很小的時候便夢想著自己能有一天開辦一家公司，13歲時他就做了一個business plan（生意計划）…… 隨著采訪的深入，我開始慢慢探進這一平靜的大門，發現里面有一种精神荼荼奔突。但奇怪的是，即使他在交待這一精神流向時，也是那么不急不躁、好像在敘述一段例行公事的文字，那雙阿拉伯式的大眼睛會靜靜地望著你，里面沒有一絲浪花。我很難把他曾受過巴黎國家高等藝術學校生涯的背景及非洲人特有的浪漫潛質聯系在一起，我也很難想像他會拉小提琴、吉它、甚至善長表演。 第二次采訪艾瑞克是在1999年9月下旬到上海來參加《財富》500大論壇之時，當時我們是在上海浦東最高的大樓金貿茂凱悅大樓第50層的一間小采訪室里進行的。那天，艾瑞克出人意料地提前來到這里，當時我和另一位記者已在屋里等候，但艾瑞克走進屋里，沒有看屋里的任何一個人，他直直地走到大落地窗前，向50層下面眺望了好一會，看來，他已被樓下美麗風光所迷住。 當艾瑞克接受几家媒体的采訪時，說話的聲音仍然很小、也几乎沒有什么表情。采訪結束后，我以為艾瑞克會立即离開房間，但沒有想到他拿出3Com的掌上電腦Palmp V指給我看，說這是送給江澤民主席的禮物。這時的艾瑞克臉上才露出一絲歡快表情。 采訪時間：1998年7月于北京，1999年9月于上海 艾瑞克 探險變化 1999年，网絡界老大思科（Cisco）快速前進的步伐讓作為老二的3Com公司顯得有些過于寒酸，截止到1999年5月的上一個財政年度，3Com公司的銷售額從去年的54億美元慢升至今年的58億美元，而思科卻從85億美元飛升到121.5億美元。兩年前，即在1997年的財年，3Com曾以近60億美元的收入直逼思科，而思科當時的財年收入只有64億美元。只有兩年的功夫3Com竟被思科甩得這么遠，令人產生不少疑惑：3Com的發展為何突然慢了下來？ 活得不痛苦 然而，3Com首席執行官艾瑞克·本哈穆（Eric Benhamou）可不這么認為。這位有著非洲北部純淨血統的阿爾及利亞人，曾快速地打敗了所有的競爭對手而讓3Com成為网絡界的第二大厂商，他對3Com公司曾有著非常卓越的貢獻。面對思科与3Com之間增長上的巨大差异，艾瑞克解釋說：這主要是兩家公司所面臨的市場不同造成的。3Com沒有在核心交換网絡領域中進行競爭，3Com兩大部分的業務互聯网和調制解調器（Modem）在全球市場份額中位于第一，但該市場在全世界范圍內則以5％的速度下降，3Com去年在這兩個方面的增長也從50％下降到現在的35％，這影響了3Com公司的整体發展速度。 “但我想特別強調的是我們的利潤增長非常快，每年以38％的速度在增長，我們的財務達到歷史上最好的水平，在銀行里我們有20億美元的現金，而且沒有任何債務。此外，我們在其他方面也在极快地進行增長，我們在六個方面增長很快：遠程接入服務，Palm業務，家庭网絡、IP電話、無線連网等，我認為看一家公司業務成長不能籠統地來看，而是要按產品來划分業務。” 艾瑞克所說的話都是實情。3Com在美國華爾街的股票市場上雖然不像思科那樣風頭出盡，但是它活得并不痛苦。 3Com現在最核心的競爭是“產品更易于使用、更穩定而且是三网合一的產品，我們的產品和解決方案都是建立在這樣一個理念：讓用戶更簡單地使用，更簡單地操作、更方便地配置他們的設備。我們產品的穩定性也非常高，如上海在線在選擇3Com的產品時，要求99.9999％穩定性。特別要指出的是，3Com在网絡融合方面有著很強的优勢，3Com通過IP网輸出話音方面的优勢非常明顯。另外我們的优勢基礎在于企業的創新能力，我們有246項專利，這在互聯网公司里超過了任何一家公司。” 我現在需要會做C工作的人 然而，這并不意味著艾瑞克對3Com的發展速度感到完全滿意，“我們對這樣的增長速度并不滿意，我們認為我們應該更快一些。比如，我們需要在產品線上做出一些變化，在快速增長的領域里會有更多的產業出來，同時我們還要減少那些增長緩慢或沒有增長的領域。几個月前，我們對投資做出了重大調整，即我們在那些高回報率、高增長產品方面加重了投入，以使我們整個公司朝著更加贏利的方向發展。同時我們對增長下降領域里的投入進行縮減。” 為了更好地适應變化，艾瑞克對高層管理人員進行了大幅度的調整，“在過去18個月內，我們對高層進行了調整，有8位高級管理人員發生了變化，其中4位來自公司內部，4位來自公司外部，我們新進來的這些新人身上有這樣的一些价值經驗，即他們過去在一些全球大的跨國公司里工作過，同時也在快速增長的公司里工作過。我們以前的管理者，雖然他們也非常地好，但他們是跟著公司一步步成長起來的，他們缺乏大公司運作的經驗。” 艾瑞克有這樣一個理念：“如果老是保持同樣的高層管理隊伍，是一种過時的做法，我們不斷吸收新人進入管理層，他們會帶來很多新的思維，會使我們有更多的、更強的、更好的管理方面的經驗和能力。” 去年，艾瑞克從DEC挖來高級副總裁布魯斯·克萊弗林（Bruce Claflin）做3Com公司的總裁兼首席運營官（COO），布魯斯曾在IBM工作了22年，歷任董事長助理和營銷集團總監、產品与品牌管理總經理。“他來了之后，雇了很多高級人才，這使我們公司充滿了活力和創造性。” “當我們僅僅是一家4億美元的小公司和我們已成為50億美元的大公司時，我們所需要的高層管理人員是不一樣的，因為情況已發生了很大變化。以前我們90％的業務都在美國，現在我們卻是一家全球性的大公司，因此我們需要我們的管理人員必須要有全球性的眼光，并能非常自信地來進行全球運營。另外，對現代的高級管理人員而言則要更加勤勉并且首先能夠自己解決屬于自己的問題。” 艾瑞克對一家企業的工作分為三個層次：A工作、B工作、C工作。A工作是基礎性的工作，比如說像一些制造、設計、銷售等；B工作能創造出一些技能來，人們能利用這樣的技能進行A方面的工作，甚至能讓員工運用最新技術來進行他們的工作，“如，建立一种反饋的机制使你會理解為什么B工作要比A工作更加重要”；C工作則比B工作更加重要，C工作就是要創造一种環境，這种環境能使企業建立一种強有力的文化。“今天，我們需要的高級管理人員是能夠駕馭得了B工作和C工作的人，而我們在10年以前，則只需要一些能做A工作的人。” 能做好C工作的人畢竟鳳毛麟角，為此，艾瑞克說他現在所面臨的一個最主要的挑戰是：如何創立一個很大的企業文化，這种企業文化不僅有很強的增長力和競爭力，還能吸引更多的、更好的高級人才。“在這個行業里，全球都面臨著人才短缺的挑戰，了解這個行業，并知道在這個行業里如何進行工作的高級管理人才短缺的問題并不會在今年或明年就會消失，它將會是長期的現象，會在10年或15年內持續下去，我的挑戰是如何在人才短缺的情況下找到所合适的人才。” 對高層領導進行大換血之后，艾瑞克還對3Com其他方面也進行了大手術。3Com在1999年提出以客戶為中心，雖然這一提法比思科晚了許多，但已經落實到行動中，如對中小企業用戶免費贈送光盤，告訴如何裝、如何使用、如何保養，這使得中小企業在買完3Com產品后，在沒有网絡管理人員的情況下，也可以方便地使用3Com的）的產品。 在銷售模式上，3Com也積极向网絡靠攏，“今年年底，我們有80％的銷售活動是通過電子商務來做的，我們供貨鏈也會變得非常快，在互聯网供應鏈体系上，我們是最短的，也是反應最快的，現在思科供應鏈最快的時間是50多天，而我們是41天，我們和戴爾公司的反映速度是一樣的。” 13歲開始做生意計划 艾瑞克很小的時候便夢想著自己能有一天開辦一家公司，13歲時曾做了一個business plan（生意計划）：17歲离開住了13年的巴黎，只身闖入美國。26歲時与別人一起在硅谷創辦了第一個IP路由公司——Bridge公司，并任那里的副總裁；32歲時進入3Com公司，3年后，由于大環境原因，3Com工作站業務開始走向下坡路，而此時网絡技術已開始悄然興起。艾瑞克認為3Com公司應該放棄眼前的市場，而轉向全面的网絡通訊市場。董事會采納了他的意見，還出人意料地讓他來擔任3Com的首席執行官，那年的艾瑞克35歲，“1990年是我人生的一個最重要的轉折點。” 這樣的決定對3Com公司來說，是一個极英明的抉擇；對艾瑞克來說，他具有的各种綜合才干、冒險家的風采，開始有了一個能充分展示的平台。上任后，艾瑞克為自己定下目標，“一定要成為一家成功的大公司。” 艾瑞克第一個戰役是開拓一個陌生的領地——集線器市場，在他的帶領下，3Com公司很快成為令牌環和以太网集線器市場的主力軍，并率先推出堆疊式集線器和交換机；隨后，又搶在競爭對手之前，及時開發出了邊界路由產品，并占領了市場。在其8年的掌門生涯中，艾瑞克帶領3Com公司從一家名不見經傳的小公司成為年營業額高達60億美元的全球知名的大公司。今天的3Com是世界上惟一擁有全線网絡產品的厂商，從Modem、网卡。集線器、局域网和ATM交換机、网間互聯產品、遠程訪問設備到网管軟件，3Com一應俱全。 艾瑞克的兼并藝術也讓同行贊歎不已，他親自凋度指揮兼并了14家公司，1998年他兼并了調制解調器和遠程訪問巨頭U.S.Robotics公司，兼并后U.S Robotics產品不僅繼續走俏市場，還合力開發出了Palmpilot掌上電腦，這是一個讓3Com從网絡厂商開始伸進PC領域里的開端產品，它的智能性、方便性已給3Com帶來了不少的聲譽。 1998年7月28日下午5點，在北京香格里拉飯店我看到有趣的一幕，路透社記者斯考特·黑利斯（Scott Hillis）在采訪完艾瑞克之后，要求与艾瑞克交換名片，艾瑞克愉快地答應了，倆人各自從兜儿里拿出一個煙盒大小的掌上型電腦，上面標著的品牌也都是3Com的Palmpilot，倆人面對面地在各自掌上電腦触板上輕點了兩下，各自說了一聲“OK”。在瞬間，Palmpilot為其自動交換了名片。 “掌上電腦不只是一种附件，它是一种功能很強的新型計算設備，它可以完全集成到我們的生活中以及企業的業務活動中。” 開發掌上電腦是艾瑞克的一個大膽嘗試，當有位記者問他掌上電腦是否會因微軟的介入而遭受网景公司的命運時，艾瑞克回答“不”字時非常自信。由于3Com掌上電腦過于成功，到2000年正月，艾瑞克把Palmpilot Computing分公司獨立出去并在華爾街上市。這一策略的主要目的是想讓3Com网絡厂家的形象更加顯明，精力也更加集中。 提出統一网絡 敢于出人意料地冒險，又极為沉著冷靜，是艾瑞克做事的一貫個性。艾瑞克第一個提出統一网絡，即電話网、電視网、和數据网的統一，“我們將把電話机、電視机、PC机、家用電器甚至于我們身体上的某些部分聯接到數据网上，……网絡必須更便宜、更容易使用，更智能，必須能處理聲音、視像、影像和數据。” 統一网絡其實就是信息產業界前几年提出來了的多媒体网絡。然而，如果說多媒体网絡是一個人們早已提出的一個夢想的話，那么把這個夢想拉向人們的門口及3Com門口的是艾瑞克。他用自己的積极實踐告訴人們，這個多媒体网絡時代已經來臨，但前提一定要把IP网、電話网、有線電視网等并行的网絡統一在一起。而這儿則需要很大的冒險及勇气，因為艾瑞克在炒作一种概念、一种潛在市場的同時，也讓自己及他的3Com公司都擠進了“統一网絡”這一冒險者的飛船，顯然，他想借此讓3Com公司飛向一個更高的高度。 到了1999年，這种概念已逐漸為大家所廣泛接受，3Com公司將公司年收入的大約10％的費用用在研究和開發上，每年要為推動統一网絡發展的各項關鍵性技術的開發而花費6億多美元，“如Voip、Voice over Cable以及LAN電話等都是我們為之進行投資的項目。” 最近，艾瑞克又提出電子商務网絡戰略（E－Networks），這等于3Com已宣布加入電子商務的角逐中。3Com的觀點是：電子商務网絡的要求比對Internet解決方案的要求要多得多，也遠多于對統一网絡的要求。 艾瑞克認為一家公司要想在數字大戰時代里生存下去，最關鍵的是應該清醒地認識到我們正處在一個富于變化的時代。因此，要時時學習觀察變化，要時時适應新的環境，并時時迅速地拿出變化的舉措及行動。 知變善變一貫是艾瑞克的拿手好戲，艾瑞克已習慣于在變化中探險。 理念共享 你無法選擇 IT業最讓你受不了的是什么？給你帶來的最大收益是什么？最讓你無可奈何的是什么？3Com首席執行官艾瑞克帶來了一個有趣的答案，即沒完沒了的變化。他說：“過去更看重穩妥、現在更看重承擔風險；過去看重穩定狀態，現在更看重變化和發展；過去看重保護工作机會，現在更看重創造工作机會；過去看重給職工發工資，現在更看重讓職工成為企業的一部分，讓其參与企業，給其發股票；過去企業看重設備，現在企業更看重知識產權；過去企業与政府的關系是管与被管，現在是合作伙伴的關系；過去重視本地觀念，現在重視全球觀念；過去標准是好，現在看重多种選擇；過去信息是從上向下走，現在完全是分布式的；過去看重壟斷，現在更看競爭……” 變，變得越來越快，已成為IT界一個不爭之事實。在這樣一個環境里，只有那些很前瞻的眼光、并能做出快速反應的人，才有可能從胜利走向胜利，但回首IT界的几十年歷史，那些大公司卻有一個似乎不能根治的“縣花現象病”。 《IT經理世界》的執行總編王超先生曾寫了一篇文章叫“領先的脆弱”，指出：“從IT歷史來看，似乎沒有能跨越兩個技術時代的成功者，而這一“規律”今天并沒有被完全打破的跡象。作者認為“懦弱、希望保住眼前优勢的心底深處的保守，以及對過去成功的根深蒂固的留戀在導演著一幕幕悲喜劇”。 這是一個很值得玩味的話題。在技術轉型期，并不是只有那些先鋒們看到了先机，在工作站到來時，IBM很多人都看到了，由于一把手的原因，卻沒有去抓住机會。 在個人電腦時代臨近時，很多公司都看到了先机，康柏抓住了時机，發了起來，但真正拼得最贏的卻只有戴爾公司。在Internet來臨時，新的贏家不斷涌現，但像IBM這樣的大公司卻早于一般公司的三年走在了前列，他的功勞全在于其后來居上的一把手郭士納。 企業技術上的落后并不只是技術上的單純之事，它往往折射出一家企業深層次的內涵：對市場變化的反應遲鈍，管理体制老化，思想觀念僵化，企業一把手的水准。 艾瑞克認為一家公司要想在數字大戰時代里生存下去，最關鍵的應該清醒地認識到我們正處在一個富于變化的時代，因此要時時學習觀察變化、要時時适應新的環境、并時時迅速地拿出變化的舉措及行動。 能獲得成功的企業一般有兩大狀態：能抓住技術及市場先机，公司充滿了活力与朝气。但成功者最易犯下的兩個毛病是：一，在成功以后，便是忘了自己當初是怎樣成功的。二，被自己以往的模式所套住，成功者往往愛用過去的思路來指揮現在及未來。 這是一個二律背反式的矛盾，如果一個公司不能有意識地克服這一盧、，往往成為快速發展時代中的“燕趙悲歌”。恐龍雖大，但不能适應環境，所以死掉了；同樣公司雖然很有實力，但不能适應環境，也會死掉。 這是個說變就變的知識經濟時代，在這個時代里，每個人都如坐在火山上，任何企業的“安”都是一個极為暫時之現象。知識力量的較量不僅体現在技術的強有力的獲取，還体現在對市場格局的有力把握及快速反應，這是一個整体素質的較量。 ------------------ 亦凡公益圖書館掃校 |
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