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管理者的主要職能是做決定，也就是說要具備專業知識，有能力預見到技術在未來的發展方向与趨勢。我認為，一個經理必須對自己的行業領域有廣泛的常識。由知識与經驗產生的特殊感覺也很有幫助，這种特殊感覺是只有人類才具有的、超乎事實与數据之外的直覺。 有一天在紐約，我与彼特．德拉克教授、比爾．本巴赫一起吃午飯，德拉克教授是一名管理學專家，本巴赫是個廣告商，他為我們做過多次廣告宣傳，包括那個膾炙人口的成功電視連續劇《大肚子電視机》。我們談到了管理，德拉克說：“當我与日本的經理們談話時，他們的思維似乎不符合道理。奇怪的是最后他們卻可以得出正确的結論。這是怎么回事？” 本巴赫想了一下，坦率地說道：“我的專業是做廣告，對經商之道知道得不多。但是為了做出合理的決定，就必須全面地了解事實以及事實周圍的環境。當然一個人也許不可能什么都知道。美國的經理可能相信自己是合理的，但是他們的合理性僅僅只是建立在他們已經知道了的事實基礎之上。肯定還有很多事實与環境因素他們并不知道。如果漏掉了這些，那么無論結論看起來多么合理，也是沒有根据的。” 他繼續說道：“与此相比較，日本的經理好像有一种東方人的第六感。他們不是把一件事与另一件事放到一起，而是作為整体抓住總的想法，再利用這些信息与第六感來做出決定。通過這樣的途徑，他們對總体想法的領會比通過仔細推理的人更加深刻。” 我用比爾．本巴赫的評論來表明這樣一個觀點，生意人要了解他從事的行業和周圍的環境，隨時做好准備，利用掌握的專業知識甚至憑借所謂的第六感進行冒險，這是至關重要的。我又想談到我對便攜式立体聲放音机Walkman的預感，但愿讀者諸君不會以為我在自吹自擂，盡管當時我們公司里很多人持怀疑態度，我還是認為它會成為一個成功的、受人歡迎的產品。我對此事信心十足，我甚至說過：“如果今年年底我們的銷售量沒有達到100，000台，我將辭去公司董事長的職務。”當然我不是有意要那樣做。我知道這個產品會成功的。 在當今的美國，管理人員的流動性很大，有人告訴我，白領雇員一生平均要在三個不同的公司里工作，所以公司的經營者對公司產品的技術方面知道得很少，甚至一竅不通。如果真是這樣，他當然缺乏對產品的直覺以及它們對市場的影響力，假如一名會計師經營一家日用品公司時尤其如此。當然這种情況也有值得注意的例外，但我想不會太多。据我的觀察，這种外行的、缺乏自信的負責人在風險面前只會猶豫不決，對每一個行動步驟都要找出理由，所以他們通常都要去請教咨詢公司。 除了律師之外，在美國和日本，這些咨詢商不光被人使用過度，而且還用錯了地方。我有選擇地請教咨詢商，發現其中的佼佼者可以收集到有价值的情報和進行市場分析。但是使用這些情報可能導致荒唐的极端。當市場研究被證明是錯誤的時，他們往往會找到這樣的借口，市場條件在研究結束之后發生了變化。這樣一來，那些研究結果還有什么用呢？我怀疑只能成為保住飯碗的理由。我知道一件這樣的事，在一家美日合資公司里，美方本部認為日方的計划不對，于是他們讓公司的美方代表去請東京的一家有名的管理咨詢公司進行研究。 這位美方代表是合資公司的副總裁，他剛好就那項計划与日方合作人達成了共識，他在給美方本部的推荐書中表明了自己的意見。但美國本部的老板并不相信自己在東京的代表或者日方合作人。在東京的美國人与咨詢公司討論了這個項目，他向他們全面地介紹了情況，并告訴他們什么是他希望得到的結果。也許他們得出的結論正好是他要找的。后來的事實證明日方的意見一直是對的，但是公司卻花掉了大筆的咨詢費，与公司負責人面談又浪費了大量的時間。這件事無形中破坏了雙方的相互信任，使得美方的代表感到受了愚弄和白費心机，而且什么新的東西也沒有得到。只是留在美國負責公司國際業務的頭面人物在項目万一失敗時好替自己開脫。 我對最高層管理人員和工人已經寫得太多，但我并不是要將中層管理人員排除在外，他們是重要的角色。日本的中層管理人員与西方的模式不相同。很多日本的公司是靠“建議”体系來營運的，在這种体系中，希望中層管理人員提出他們的想法和觀念，以供最高層管理人員判斷。這种做法肯定与西方流行的個人或者小班子管理的概念不同，特別是在美國，那里盛行傳統的個人英雄主義。(從戰前起日本人就看美國電影，我們通過這些電影來評价美國精神，這可能并不好，也不准确。但是我們喜歡“戰斗精神”，有時在競技場和生意場上我們崇拜具有最佳精神的人，即使他失敗了也不在乎。)有人說，与西方的公司相反，日本的公司是根据一致意見來營運的，我在前面寫過的索尼公司尊重個人的事就是這方面的例子，但是在其它的日本公司，例如本田、松下等，傳統上卻是由一個人做出大膽的決定，好像只有他說了才算數。這看上去有點矛盾，但事實上卻不是那樣。 一致意見對日本人而言是自然而然的事，但這不一定是指每項決議都由一個自發小組的沖動產生出來。在一家日本公司里取得一致意見通常是指花時間去為它准備基本條件，一致意見一般是從上到下形成的，而不是某些觀察家寫的從下到上。例如對于一個來自中層管理人員的意見，最高層管理者可能全盤接受，也可能加以修改，然后再從上到下尋求認同和合作。當我在Walkman這件事上以辭職嚇唬人的時候，我的同事知道我看得比他們更遠，我做這個決定是根据我的全部市場經驗和知識以及對消費者心理的分析，正因為如此，他們才愿意盡全力來促成這個計划的成功。如果我在Walkman上失敗了，我不可能將慘敗的原因歸咎于任何市場研究。 一旦做出決定，不管它起初來自一家商店還是下面的車間，日本式的辦法就是每個人都要盡全力去執行，而不會像一些西方公司里有時出現的情況那樣，在背后爾虞我詐，相互拆台。相互合作是很好的，因為每個人都做自己的那份工作，然而要做到這一點卻不太容易。 我的第二個儿子昌夫，從喬治敦大學畢業之后到摩根擔保信托公司任職，在紐約和倫敦工作了兩年半，他覺得日本人謀求一致意見和做計划的方法是冗長乏味的。他的觀點對我來說是很有趣的，完全是西方派頭。他抱怨說：“在日本的公司里他們喜歡開會，一個小時接一個小時地開，這使我總是感到大失所望，因為我想知道究竟為什么我們要開會，我們要做什么決定。只要過了五分鐘我就想打瞌睡了。在摩根公司的時候我搞外匯貿易，時間很寶貴，我們不能把它浪費在會議上面。如果我們要表達什么意見，那么首先說出結論，如果有人想知道我是怎樣得出這個結論的，他們就會提問。而在日本，他們總是先解釋，直到最后才說出他們的決定。但是有時不知道意向就很難理解那些解釋。” 這是個問題，它經常使那些遇到這种体制的外國人感到為難。有一位記者來到日本，采訪了很多工商界人士，到快要离去的時候他來采訪我。我問他此次來訪的印象，他很坦率地告訴我，在日本過了几個星期，他最后發現怎樣才能理解日本人，他說：“我不需要听他們前面講的內容，直到他們說‘但是．．．．．．’時再開始集中注意力，因為在此之前他們是在表達別人的意思，從那以后才是他們自己的看法。” 對待日本人要有耐心。大部分日本人要花很長時間才能表明自己心里的真實想法。 在日本的集体管理体系中，決策都是根据年青的管理人員提出的建議來制定的，這對公司大有好處。年青的管理人員可以留在公司里再工作二十到三十年，而在十年或者大約十年的時間里他們就會被提升到最高層管理層的職位上。因此，年青的管理人員總是朝前看，他們希望公司朝著他們將來接管時的方向發展。如果最高管理層輕視中下層管理人員，總是逼迫他們完成本年度或者下一年度的利潤指標，沒有完成就開除，就像西方通常的做法那樣，那么公司將會毀在他們的手上。如果一個中層管理人員說，他的計划或方案現在不能奏效，但是十年以后會賺大錢，沒有人會相信他，他甚至會被炒魷魚。 我們鼓勵那些將被重用的員工提出長遠的計划，這是我們的体制的一大优點，盡管在制定計划時開會和討論占用了一些時間。它使我們創造和保留了一种西方工商界里沒有的東西---公司原則。因為員工与我們在一起的時間長了以后就會保持一致的觀點，公司的理想是不會改變的。即使我离開了索尼公司，索尼公司的原則還會繼續存在。在美國的公司里很少有自己的原則，因為一旦最高管理層變更，新來的人就會強制推行自己的那一套。事實上，董事會通常會在公司業務范圍以外很遠的領域里去尋求一位新的最高領導來改變公司里的一切，他們把這种做法稱作“打掃房間”。 最近有這樣一個外來人士進入了一家美國的公司，他關閉了几家工厂，辭退了數千名雇員，然而在《華爾街日報》的文章中他卻被贊揚為了不起的的經理。在日本，這种做法被視為可恥行為。在生意蕭條時就關閉工厂、開除工人、改變公司的方向，這個權宜之計也許可以輕而易舉地使得下個季度末的資產負債表出現轉机，但它卻摧毀了公司的精神。當生意再次興旺起來時，公司再到哪里去找有經驗的工人呢？而他們又怎么會為公司生產高質量的產品而忠心耿耿地努力工作？ 我認為日本管理体系胜于美國和西方体系的一個普遍的主要优勢就是這种對公司原則的意識。甚至新來一個負責人接管公司，他也無法改變公司原則。在日本，長遠規划和中下層管理人員的提議体制保證了最高管理層与中下管理層之間的密切關系，經過很多年之后，他們可以形成一套特殊的行動程式，從而保持公司的原則不變。日本公司起步時發展比較慢也正是出于這個原因。可是一旦公司的原則在全体員工中深入人心，公司就會具有很強的實力和靈活性。 當很多行業出現危机時，例如1973和1979年的石油危机，日本公司就顯現出它們的靈活性。造船公司開始制造環保設備、計算机軟件，甚至洗碗机。礦業公司開始制造保齡球机。金保紡織公司開始制造化妝品，現在還成了當地市場上的主要角色。當電影的觀眾越來越少時，日本的電影厂就開始用劇場來辦消閒業。 就在最近，全世界對鋼鐵的需求量下降，已經達到世界上最高效率的鋼鐵厂開始出賣他們的副產品——各种气体，例如一氧化碳和氫气，這些气体作為原料賣給化學公司，從而減輕了化學公司對石油的依賴。現在，在日本的鋼鐵厂中這些气体的買賣競爭很激烈。 還有一個最近的例子，一家日本鋼鐵公司与一家美國的半導体制造厂商合資，他們生產制造半導体邏輯門陣列和遠程通信超大型集成電路用的主硅片。這是鋼鐵厂商進入半定做邏輯芯片制造行業的第一例。這家鋼鐵公司可以高效率地生產小批量特定鋼材，使用計算机控制生產過程，擁有質量保證体系，它在這些方面的經驗看起來与美國的制造商配合得很好。雙方都會從合資辦厂的經歷中學到東西，特別是日本公司的雇員，他們在寄希望于未來的同時又具有在衰退的公司中工作過的經驗。 我作為一名日本的經理，認為這些公司的舉措比我在美國看到的要明智得多。美國人為他們在生意場上的合理判斷而感到驕傲，但美國人生意經中的全部邏輯似乎是冷酷的，忽視了人的因素。 我們日本人對生意上成功的基礎有著不同的看法。我們相信，如果要想得到高效率和高生產力，就必須与雇員保持親密的、熱忱的關系，這樣他們才會有昂揚的士气。有時營造親熱的感覺比任何事情都重要，有時甚至必須做出一些從技術上講是不合理的決定。你可以對机器保持完全合理，但你卻要与人一起工作，所以有時邏輯相對于理解要處在次要的位置。 |
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