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日本人對工作的態度与美國人大不相同。日本人更加适合調整對工作的觀念，不管是什么工作，只要它是光榮的，都是如此。一個人滿了五十五或者六十歲，退休以后找一個比以前卑微的工作繼續賺錢，這樣做不會被人瞧不起。我應該聲明，高層領導人通常是沒有規定退休年齡的，他們中的很多人一直工作到七十甚至八十歲。 在索尼公司，我們規定總裁六十五歲退休，但是為了利用他們的經驗和知識，我們仍然保留原來的負責人當顧問。我們繼續給他們提供辦公室和工作人員，這樣他們在离總部僅步行五分鐘的井深大廈里上班時就可以擺脫公司的日常事務了。我們時常向他們咨詢，他們有時還作為索尼公司的代表出席一些會議和其它活動。很多從管理崗位上退休的人在小公司或者索尼的下屬公司里又找到了領導工作，這些公司需要并看重他們的管理經驗和能力。 工人一般都喜歡學習新的技能。日本從來就沒有創造一個像美國那樣的体系，美國人接受一种訓練，以后就不愿意干別的工作，政府甚至在財政上支持他找到一份适合自己口味的工作。由于日本的特殊情況，我們沒有那么优越的條件。最近我們的失業率還不到百分之三。有一种陳舊的管理風格仍然存在于美國的很多公司以及一部分日本公司之中，他們的基本思想認為一個成功的公司應該能夠用最有效的辦法和最低的成本生產出傳統的產品。效率在這樣的公司里成了上帝。最終的結果就是机器代表一切，理想的工厂是具有完美的自動化的工厂，也許是無人工厂。這种机器式的管理是一种非人化的管理。 技術在過去的几十年里以前所未有的步伐向前加速發展，它要求對新知識、新信息和不同的技術進行消化。現在管理人員必須能夠赶在其他競爭對手之前開辟新的業務，而不是追求用更高的效率生產傳統產品。然而在當今的美國和歐洲，新技術遭到忽視，老式的、低水平的工作卻受到保護。 更加重要的一點，現在的公司雇員不再是重复簡單操作的机器奴隸，好像查理．卓別林在“摩登時代”那部電影里所表現的那樣。他也不是一個在胡羅卜和大棒的統治下負擔重荷、出賣勞力的畜牲。總之，人力勞動可以用机器和計算机來取代。現代工業必須是腦力密集型的，所以公司雇員也應如此。無論是机器還是動物都不能執行腦力密集的任務。六十年代末，集成電路還是用手工裝配，美國公司為此大量需要手指靈巧的亞洲女工。但是隨著這些設備的設計越來越复雜，產生了更加精巧的机器，例如激光修邊机，它并不需要靈巧的手指，而是需要敏捷的頭腦和智力。這种對工人的升級是每個國家都必須加以考慮的問題，在現代社會里繼續保留老式的工作是沒有道理的。這意味著面對挑戰，必須教育新員工，重新教育老員工。 這還只是一部分。在索尼公司，我們有時要求科學家參加一段時間的銷售工作，因為我們不愿意讓他們關在象牙塔中。我總是感到他們應該知道，我們處在一個競爭激烈的行業之中，所以應該具備一些第一線的經歷。索尼公司對新招進來的大學畢業生進行培訓，培訓計划中的一部分包括這樣的內容，非技術人員要到工厂去訓練一個月，技術人員要到索尼的商店和百貨公司去當售貨員，銷售我們的產品。 在當今的世界上，日本的勞動實習被稱作老派的做法，還有人說，与別的國家一樣，老式的職業道德在日本也正在衰落，但是我認為這不是無法避免的。在我看來，想干活并且想干好，這种愿望并不是一件必須強加在人們的頭上的异乎尋常的東西。我想，只要一個人的工作和作用在公司里能夠得到承認，他在完成了一件有挑戰性的工作之后都會感到滿意的。國外的經理們似乎忽視了這一點。例如在美國，人們受到体制的限制，在那樣的体制中他們為某一個价錢出賣自己的勞動。從另一方面來說，這樣也好，因為員工不能輕松自在，他們知道必須努力工作賺錢，否則就會被開除。(我認為美國人要孩子做家務事來換取零用錢的辦法是很好的；日本人往往給孩子零用錢，但不要求他們做任何事情。)在日本，我們承擔終生雇用的風險，還必須激勵員工一直努力工作。有人認定金錢是補償一個人的工作的唯一辦法，但我相信這种看法是一個很大的錯誤。 人們是需要錢，但他們也需要在工作中得到愉快和自豪。所以如果我們讓一個年青人承擔很多的責任，甚至他沒有什么頭銜，他也會認為有一個好的前途，于是樂意努力工作。在美國，頭銜、工作和金錢刺激是捆在一起的。正因為如此，如果一個年青人有一份重大的工作，管理者就會想到，他必須拿很高的工資。但是在日本，我們習慣上隨著員工的厂齡和經驗的增加，每年增加工資。如果我們給一個人過高的工資，我們就不能無限制地給他每年加工資了。有時他的工資還必須調平，這將會使他感到泄气。所以我們愿意對每個人都同樣地加工資。我認為正是因為這個原因，我們的員工才一直充滿活力。也許有人認為這是日本人的特點，但我并不這樣想。 我相信，人們工作是為了滿足。我知道，美國的廣告和商業節目似乎認為休閒是生活中最令人滿意的目標，然而在日本卻不是這樣。我真地認為世上還有如金錢一樣重要的東西，例如對公司的熱愛和對工作的滿足。毋庸諱言，你必須付給他們滿意的工資才行。這也就是說，公司不必把大筆的獎金花在那些負責人或其它不足取的事情上面，但必須与工人們同甘共苦。日本工人對于隨著厂齡、按照預想的曲線增加工資的辦法感到更好，當然我們也曾試過別的辦法。 在我們初建研究實驗室的時候，我們必須到外面去找研究人員，因為這些人受教育的程度更高，自然也比一般的新雇員年紀大，我們決定他們應該得到更高的工資，相當于美國的工資水平。有人建議應該与他們簽訂短期合同，例如三年，過了這個合同期之后，我們還可以決定是否更新。在對這种新的支付工資辦法做出決定之前，我問一些新雇員，他們是否宁愿采用更加普通的辦法，即開始時的工資較低，以后隨著厂齡不斷增加；或者只簽三年的合同，得到高得多的工資。 沒有一個人要求得到美國水平的工資。每個人都喜歡長期的穩定。出于這個原因，我遇到美國人時總是說，人們工作并不都是為了錢。但是每當我說這個話的時候，他們就會回答說：“好，我知道了，但是對那些真賣力气的人你付多少錢？“這是一個重要的問題。如果一個工人知道每年都要加工資，他就會感到沒有必要努力工作了。必須調動工人們干好工作的積极性。其實，我們日本人也是人，与其它地方的人有很多共同之處。我們的評比制度很复雜，用來發現真正有能力的人材，向他們提供有挑戰性的工作，并讓他們干得出色。造成差別的并不是我們付給工人們的工資，而是他們的工作具有挑戰性和對他們工作的承認。 我的儿子英夫也許不是典型的日本工人，但是我認為他對日本的工作有一個有趣的、典型的看法。他曾經到英國和美國留學，他想終生為索尼公司工作。在大賀典雄的催促下，他到CBS索尼音像錄制公司去上班，當一名藝術家和劇目管理人。因為顧及家庭關系以及任人唯親之嫌，英夫和我都感到不應該讓他直接進入索尼公司總部。他在CBS索尼公司證明了他自己的能力。他与國外和本地的藝術家共同工作，結果在日本的音像界里贏得了名聲和成功。他十分努力地工作，從中午一直忙到第二天清晨三、四點鐘，白天還要料理日常公務，与那些完成了作品的音樂家們打交道。英夫不喝酒，所以凌晨時分在東京的迪士科酒吧間与那些喝著威士忌的搖滾歌星一起喝可口可樂對他而言真是勉為其難。然而此事又十分重要，盡管他可以長期地躺在功勞簿上睡大覺，但他在進入而立之年的時候對自己進行了一次估量，做出了一個決定。 他對此事的看法是這樣的，“在音像錄制行業中有很多三、四十歲的人，他們穿著跑鞋、白襪子、牛仔褲和T恤衫來上班。我看到這些人時就說，我不想到了四十多歲的時候也是這個樣子。這個行業不錯，我已經取得了成功，沒有理由离開它。如果我繼續干下去，最終可能會成為CBS索尼公司的最高領導，但是我不想看到我自己到了五十歲的時候還要在凌晨一點鐘時穿著跑鞋和白襪子走進辦公室對人說早安。在音像錄制行業中干了七年之后，我感到必須向我自己證明，我也可以像普通人那樣從早晨九點工作到下午五點。” 他被派到索尼公司的財會部去工作，從音像錄制行業的藝術性質來考慮，這是一個很大的改變，有人擔心他是否能夠适應，但是我相信他可以。盡管他在國外長大，但他的人生態度卻是十足的日本式。 “所有的工作基本上是相同的。不管是當一個錄音師，一個街頭的推銷員，還是一個會計，你都必須發揮自己的能力。你得到報酬，要盡全力去干手頭的工作。我當錄音師的時候感到很有興趣，令人激動，非常愉快。很自然，只要你對自己的工作滿意，盡力去干，就會感到愉快。我對財會部的工作也感到非常激動。每天我都發現新的東西，要對付成捆的發票、工資單、資產負債表以及盈利虧損報表，還要与大量的數字打交道。我對公司的全貌開始有所了解，看到了它的財政情況，每天發生的事情，正在朝著什么方向發展。我發現這种激動与在錄音棚里錄制音樂是一樣的。” 六十年代，歐洲委員會對日本的內部備忘錄被披露于世，引起了很大的騷動，因為它把日本人描述成為一群住在“兔子窩”里的“工作狂”。毋庸置疑，日本的一個嚴重問題正是狹窄的住房，沒有人能夠否認，日本人也許是世界上最勤勞的人。在日本，我們有很多假日，但也只与美國的相等。我們的暑假不長，甚至孩子們也是這樣。 索尼公司是日本第一家夏季停工一周的公司，這樣每個人都可以同時休息一周。我們很早以前就實現了每周工作五天、每天工作八小時的制度。日本的勞動標准法仍然允許每周最多可工作四十八小時，但是這個法定時間不久以后就會被修改得更短。制造行業現在一周平均工作時間是四十三小時。雖然每年有二十天帶薪休假，日本的工人卻總是想辦法少休假，他們的工作日比美國和歐洲的工人更多。 直到1983年，銀行和財務机關才開始試行一周五日工作制，每個月有一個星期六停業。最后全國都向一周五日制靠攏。國際勞動組織的資料表明，日本工人每周工作的時間更長，但是比美國、英國、法國和西德的勞動爭議更少。我認為，這表明日本工人似乎對這种制度感到滿意，這种制度并不是只向工人提供高額獎金和休閒時光。 從索尼公司的經驗來看，習慣于只為錢工作的人往往忘記了公司希望他為整体而工作，這种只考慮自己和自己的家庭、以自我為中心、不顧合作者和公司的目標的態度是不健康的。管理者有責任要求每個雇員去干重要的工作，讓他們有家庭成員的滿意感。為了達到這個目的，在索尼公司我們經常組織适合工人的才干和能力的工作。 有時我把美國的公司比喻成磚牆結构，而把日本的公司比喻成石塊牆。在美國的公司里，公司的計划是事先制定好了的，每項工作的框架也定好了。讓我們看一看美國報紙上的招聘廣告，公司總是想找适合他們的工作的人。如果考試時發現某個應聘人不适合某項工作的框架，就將其拒之于門外。所以這种結构就像磚砌的牆一樣，每個雇員都必須剛好适合他的工作崗位，否則就進不來。 在日本，新雇員招進公司后，我們必須搞清楚如何使用他們。他們受教育的程度很高，但是并不規則。管理者對這些“石塊”要長時間地仔細觀察，他必須用最佳的辦法把他們結合在一起，就像一個高明的石匠用石塊砌牆一樣。石塊有時是圓的，有時是方的、長的、大的或者小的，無論如何，管理者必須想辦法把它們砌到一起去。人是會成長的，日本的管理者還必須考慮到隨著時間的過去，這些石塊的形狀會發生變化。公司的情況發生了變化時就必須把這些石塊放到不同的位置上去。我不想對這個比喻發揮得更多，事實上工人和管理者的适應性已經成為日本企業的一個顯著標志。 日本的夕陽工業中的公司改變或者增添經營方針時，工人們會得到再培訓的机會，他們中的大部分人都愿意接受這种做法。有時還會要求全家人都遷到新的工作地點，而日本人的家庭往往會處理好這种事。 |
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