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你也許還記得一部取材自羅馬奴隸斗十的電影，名叫《斯巴達克斯》（Spartacus）。斯巴達克斯在紀元前七十一年領導一群奴隸起義，他們兩度擊敗羅馬大軍，但是在克拉斯（Marcus Crassus）將軍長期包圍攻擊之后，最后還是被征服了。在電影中，克拉斯告訴几千名斯巴達克斯部隊的生還者說：“你們曾經是奴隸，將來還是奴隸。但是羅馬軍隊慈悲為怀，只要你們把斯巴達克斯交給我，就不會受到釘死在十字架上的刑罰。”
在一段長時間的沉默之后，斯巴達克斯站起來說：“我是斯巴達克斯。”然后他隔鄰的人站起來說：“我才是斯巴達克斯。”下一個人站起來也說：“不，我才是斯巴達克斯。”在一分鐘之內，被俘虜軍隊里的每一個人都站了起來。
這個故事是否虛构并不重要，重要的是它帶來更深一層的啟示。這個故事的關鍵情節在于，每一個站起來的人都選擇受死，但是這個部隊所忠于的，不是斯巴達克斯個人，而是由斯巴達克斯所激發的“共同愿景”（shared vision）：大家共同愿望的景象），即有朝一日可成自由之身。這個愿景是如此讓人難以抗拒，以致于沒有人愿意放棄它。
發自內心的意愿
“共同愿景”不是一個想法，甚至像“自由”這樣一個重要的想法，也不是一項共同愿景。它是在人們心中一股令人深受感召的力量。剛開始時可能只是被一個想法所激發，然而一旦進而發展成感召一群人的支持時，就不再是個抽象的東西，人們開始把它看成是具体存在的。在人類群体活動中，很少有像共同愿景能激發出這樣強大的力量。
共同愿景最簡單的說法是“我們想要創造什么？”正如個）。愿景是人們心中或腦海中所持有的意象或景象，共同愿景也是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創造出眾人是一体的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各种不同的活動融匯起來。
如果你我以是在心中個別持有相同的愿景，但彼此卻不曾真誠地分享過時方的愿景，這并不算共同愿景。當人們真正共有愿景時，這個共同的愿望會緊緊將他們結合起來。個人愿景的力量源自個人時愿景的深度關切，而共同愿景的力量是源自共同的關切。事實上，我們逐漸相信，人們尋求建立共同愿景的理由之一，就是他們內心渴望能夠歸屬于一項重要的任務、事業或使命。
共同愿景對學習型組織是至關重要的，因為它為學習提供了焦點与能量。在缺少愿景的情形下，充其量只會產生“适應型的學習”（adaptive learning），只有當人們致力于實現某种他們深深關切的事情時，才會產生“創造型的學習”（generative learnins）。事實上，除非人們對他們真正想要實現的愿景感到振奮，否則整個創造型學習的概念——擴展自我創造的能力——將顯得抽象而毫無意義。
今天，“愿景”對公司領導而言，是個熟悉的概念。然而，只要你小心地觀察，你會發現大部分的愿景是一個人（或一個群体）強加諸組織上的。這樣的愿景，頂多博得服從而已，不是真心的追求。一個共同愿景是團体中成員都真心追求的愿景，它反映出個人的愿景。
孕育無限的創造力
如果沒有共同愿景，將無法想象AT＆T、福特、苹果電腦等是怎么建立起他們做人的成就。這些由他們的領導人所創造的愿景分別是：裴爾（Theodore Vail）想要完成費時五十多年才能達成的全球電話服務网絡；亨利·福特想要使一般人，不僅是有錢人，能擁有自己的汽車；杰伯斯（Steven Jobs）、渥茲尼亞（Sieve Wozniak）以及其他苹果電腦的創業伙伴，則希望電腦能讓個人更具力量。同樣的，日本公司若不是一直被一种縱橫世界的愿景所引導，也無法如此快速崛起。例如小松（Komatsu）公司，在不到ZO年間，從只有卡特彼勒公司（Caterpillar）三分之一的規模，成長到与其具有相同的規模；佳能（Canon）從一無所有，到目前已赶上全錄（Xerox）影印机的全球市場占有率；或是本田（Honda）公司的成功也是一例。其中最重要的是共同愿景所發揮的功能；這些個人愿景被公司各個階層的人真誠地分享，并凝聚了這些人的能量，在极端不同的人之中建立了一体感。
許多共同愿景是由外在環境刺激而造成的，例如競爭者。百事可樂的愿景明确地指向擊敗可口可樂；租車業的艾維斯（Avis）的愿景是緊追赫茲（Hertz）。然而，如果目標只限于擊敗對手，僅能維持短暫的時間；因為一旦目標達成了，心態常轉為保持現在第一的地位便可。這种只想保持第一的心態難以喚起建立新事物的創造力和熱情。真正的功夫高手，比較在意自己內心對“卓越”所定義的標准，而不是“擊敗其他所有的人”。這并不是說愿景必須是內在的或是外造的，這兩种類型的愿景是可以共存的，但是依靠只想擊敗對手的愿景，并不能長期維持組織的力量。
京都陶瓷的稻森胜夫懇求員工們“向內看”，發掘他們自己的內部標准。他認為，雖然在努力邁向成為同業中最优秀的目標時，公司會把目標瞄向成為“最好的”。但是他的愿景是，京都陶瓷應當持續追求“完美”而非只是“最好的”。
共同愿景會喚起人們的希望，特別是內生的共同愿景。工作變成是在追求一項蘊含在組織的產品或服務之中，比工作本身更高的目的——苹果電腦使人們透過個人電腦來加速學習，ATat借由全球的電話服務讓全世界互相通訊，福特制造大眾買得起的汽車來提升行的便利。這种更高的目的，亦能深植于組織的文化或行事作風之中。赫門米勒家具公司退休的總裁帝普雷說，他對赫門米勒公司的愿景是：“為公司人員心中注入新的活水。”因此他的愿景不僅只是加強赫門米勒的產品，還包括提升它的人員和企業文化的層次，以及追求富創造力和藝術气息的工作環境。
愿景令人歡欣鼓舞，它使組織跳出庸俗、產生火花。史考利（John Sculley）在一篇關于苹果電腦愿景產品（visionary Product）的大作中提到；“不論公司內憂外患有多嚴重，一步人麥金塔大廈，我馬上又精神奕奕。我們知道自己即將目睹電腦史上一項重大的改變。”
企業中的共同愿景會改變成員与組織間的關系。它不再是“他們的公司”，而是“我們的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它產生一体感。事實上，組織成員所共有的目的、愿景与价值觀，是构成共識的基礎。心理學家馬斯洛（Abraham Maslow）晚年從事于杰出團体的研究，發現它們最顯著的特征是具有共同愿景与目的。馬斯洛觀察到，在特別出色的團体里，任務与本身已無法分開；或者應該說，當個人強烈認同這個任務時，定義這個人真正的自我，必須將他的任務包含在內。
愿景的強大驅動力
共同愿景自然而然地激發出勇气，這勇气會大到令自己都吃惊的程度。在追求愿景的過程中，人們自然而然會產生勇气，去做任何為實現愿景所必須做的事。1961年肯尼迪總統宣示了一個愿景，它匯聚許多美國太空計划領導者多年的心愿，那便是：在十年內，把人類送上月球。這個愿景引發出無數勇敢的行動。六十年代中期，在麻省理工學院的德雷普實驗室（Draper Laboratories），發生了一個現代斯巴達克斯的故事，iK實驗室是太空總署阿波羅登月計划慣性導航系統的主要承制者。計划執行數年后，該實驗室的主持人才發現他們原先的設計規格是錯誤的。雖然這個發現令他們十分困窘，因為該計划已經投入了數百万美元，但是他們并未草草提出權宜措施，反而請求太空總署放棄原計划，從頭來過。他們所冒的險不只是一紙合約，還有他們的名譽，但是已經沒有別的選擇。他們這么做惟一的理由是基于一個簡單的愿景：在十年內，把人類送上月球。為了實現這個愿景，他們義無反顧。
在八十年代中期，在几乎所有小型電腦產業都投向IBM個人電腦陣營之際，苹果電腦堅持它的愿景：設計一部更适合人們操作的電腦、一部讓人們可以自由思考的電腦。在發展過程中，苹果電腦不僅放棄成為個人電腦主要制造厂商的机會，也放棄了一項他們領先進入的創新技術：可自行擴充的開放型電腦。這項策略后來證明是對的。苹果公司最后所發展出來的麥金塔電腦，不僅容易使用，同時成為新的電腦工業標准，讓使用個人電腦成為一件快樂的事。
如果沒有共同愿景，就不會有學習型組織。如果沒有一個拉力把人們拉向真正想要實現的目標，維持現狀的力量將牢不可破。愿景建立一個高遠的目標，以激發新的思考与行動方式。共同愿景是一個方向舵，能夠使學習過程在遭遇混亂或阻力時，繼續循正确的路徑前進。學習可能是困難而辛苦的，但有了共同愿景，我們將更可能發現思考的盲點，放棄固守的看法，和承認個人与組織的缺點。比起我們努力想要創造的事情的重要性，上述所有的困扰似乎都微不足道。就如弗利慈所形容的：“偉大的愿景一旦出現，大家就會舍棄瑣碎的事。”若沒有一個偉大的夢想，則整天忙的都是些瑣碎之事。另外，共同愿景培育出承擔風險与實驗的精神。赫門米勒家具公司的總經理賽蒙說：“當你努力想達成愿景時，你知道需要做哪些事情，但是卻常不知道要如何做，于是你進行實驗。如果行不通，你會另尋對策、改變方向、收集新的資料，然后再實驗。你不知道這次實驗是否成功，但你仍然會試，因為你相信惟有實驗可使你在不斷嘗試与修正之中，一步步地接近目標，”
創造明天的机會
最后，共同愿景點出一項在管理上阻礙系統思考發展的主要迷惑：“如何培育長期的‘行愿’（commitment）？”
几年來，系統思考研究者致力于說服管理者，除非他們能保持將眼光放得長遠，否則會遭遇更大的困難。我們以极大的心力向管理者說明，許多短期不錯的對策，會產生長期的惡果；采取消除症狀的對策，會產生舍本逐末的傾向。然而我還是很少看到他們持久的轉變，或成為長期的行愿。我逐漸覺得我們之所以失敗，不是因為缺乏說服力，也不是由于欠缺充分有力的證据，而只是因為根本不可能說服人堅持長期觀點。
許多人類歷史上的事例，顯示在事務的實際運作中，只要發現有長期觀點，其中就有愿景在引導。中世紀天主教堂建筑者便是一個動人的例子，他們將一生的力量奉獻給一個百年后才能建筑完畢的愿景。日本人相信造就偉大的組織，就如同栽培樹木，必須費時25到50年。又如許多父母努力地為孩子建立成年后必須用到的价值觀。以上這些事之所以能成就，都是由于人們堅持只有長期才能實現的愿景。
策略規划（strategic Planning）原本應該是公司長期前瞻性的思考，但它卻經常是反應式与短期性的。對當代策略規划提出最尖銳批判的兩位學者，倫敦商學院的哈梅爾（Gary Hamel）与密歇根大學的普拉哈拉德（C.K.Prahalad）指出：“雖然策略規划被認為是使組織變得更能掌握未來的方法，但大多數的管理者都承認，在壓力較大時，他們的策略規划解決今日的問題，多于創造明日的机會。”
典型的策略規划過于強調分析競爭者优劣勢、市場利基，与公司資源等，卻無法培育出長程的行動所需要的一种、哈梅爾与普拉哈拉德所謂的“值得全心追求的目標”。
雖然“愿景”這項企業學習的要素備受矚目，但它仍常被視為是一种神秘、無法控制的力量。持有愿景的領導者，成為受崇拜的英雄。雖然的确沒有公式教我們如何找到愿景，但确實還是有一些原理和實用的工具可協助建立共有遠景，這些原則和工具已開始逐漸形成一种修煉。這項修煉將“自我超越”的原理与見解，延伸而成共同愿景与行愿的世界。
建立共同愿景的修煉
鼓勵個人愿景
共同愿景是從個人愿景匯聚而成，借著匯集個人愿景，共同愿景獲得能量和培養行愿。就如同漢諾瓦保險的歐白恩所觀察到的：“我的愿景對你并不重要，惟有你的愿景才能夠激勵自己。”這并不是說人們只需在乎自己個人的利益；事實上，個人愿景通常包括對家庭、組織、社區、甚至對全世界的關注。歐白恩之所以強調個人對周遭事物的關注，是由于真正的愿景必須根植于個人的价值觀、關切与熱望中。這就是為什么共同愿景真誠的關注是根植于個人遠景。這個簡單的道理卻被許多領導者給忽略了，他們往往希望自己的組織必須在短期內建立一個共同愿景。
有意建立共同愿景的組織，必須持續不斷地鼓勵成員發展自己的個人愿景。如果人們沒有自己的愿景，他們所能做的就僅僅是附和別人的愿景，結果只是順從，決不是發自內心的意愿。另一方面，原本各自擁有強烈目標感的人結合起來，可以創造強大的綜效（synergy），朝向個人及團体真正想要的目標邁進。“自我超越”是發展“共同愿景”的基礎，這個基礎不僅包括個人愿景，還包括忠于真相和創造性張力。而共同愿景能產生遠高于個人愿景所能產生的創造性張力。那些能獻身去實現崇高愿景的人，都是能夠掌握創造性張力的人；也就是對愿景有明确的了解，并持續深入探詢真實情況的人。正是因為体會過創造性張力的力量，他們深信有能力創造自己的未來。
在鼓勵個人愿景時，組織必須注意不要侵犯到個人的自由。如第九章“自我超越”所談的，沒有人能將自己的愿景給別人，也不能強迫他人發展愿景。然而，有些正面的行動卻能創造鼓勵個人愿景的气候。最直接的是由具有愿景意識的領導者，以鼓勵其他人分享他愿景的方式溝通。這是愿景的領導藝術：從個人愿景建立共同愿景。
塑遇整体圖象
如何結合個人愿景以創造共同愿景呢？一個貼切的比喻是全像攝影術（hologram），它是一种以交錯的光源，創造出三度空間圖象的攝影術。
如果你分割一張照片成兩半，每一半只能顯示出整個圖象的一部分，但是如果你分割一個全像底片，每一部分仍然不折不扣地顯現整個影象。你繼續分割全像底片，不論分割得多細，每一部分仍然能顯現出整個影象。相同的，當一群人都能分享組織的某個愿景時，每個人都有一個最完整的組織圖象，每個人都對整体分擔責任，不僅只對自己那一小部分負責。但是全像底片的每一小片并非完全相同，因為每一小片都代表從不同角度所看到的整個影象；就如同你從窗帘戳几個洞看過去，每個洞都提供一個特有的角度來觀看整個影象。同樣的，每個人所持有的整体愿景也都有其不同之處，因為每個人都有獨自觀看大愿景的角度。
如果你把全像底片的各個小片組合起來，整体影象基本上并未改變，畢竟每一個片段都有個整体的圖象，但是圖象卻會愈來愈清晰、愈真實。當有更多人分享共同愿景時，愿景本身雖不會發生根本的改變，但是愿景變得更加生動、更加真實，因而人們能夠真正在心中想之、愿景逐漸實現的景象。從此他們擁有伙伴，擁有“共同創造者”；愿景不再單獨落在個人的雙肩上。在此之前，當他們尚社孕育個人愿景時，人們可能會說那是“我的愿景”，但是當共同愿景形成之時，就變成既是“我的”也是“我們的”愿景。
學習建立“共同愿景”這項修煉的第一步，是放棄愿景總是由高層宣示，或是來自組織制度化規划過程的傳統觀念。
絕非官方說法
在傳統的階層式組織里，沒有人怀疑過愿景應來自高層。在這樣的組織中，通常指引公司的大藍圖是沒有被大家分享的，每一個人只是听命行事，以便能夠完成他們的任務，來支持組織的愿景。赫門米勒家具公司的賽蒙說：“如果我是傳統威權組織的總經理，推行新愿景的工作，將會比今天所面對的問題簡單得多，因為組織里大多數的人不必了解這個愿景，只須知道我對他們的期望是什么。”
然而近年流行的、建立愿景的過程，与傳統中由上而下形成的愿景沒什么不同。最高管理當局通常借由顧問的幫助寫下“愿景宣言”，這些愿景通常是為了解決士气低落或缺乏策略方向的問題；它可能結合對競爭者、市場定位，与組織优弱勢等項目的廣泛分析。然而，結果常令人感到失望，原因如下：
第一，這樣的愿景通常是治標而非治本的；透過一次建立愿景的努力，為公司的策略提供遵循方向，一旦寫下來后，管理者就認為他們已卸下建立愿景的職責。最近，我在創新顧問公司的一位同事，向兩位企業主管說明我們的顧問群如何協助建立愿景。在他進一步說明之前，其中一位主管打斷他的話說：“我們已經做好了，我們已經寫下共同愿景宣言了。”這位同事回答說：“那很好，你們得出什么樣的愿景？”這位主管轉向另一位問道：“喬治，我們的愿景宣言放在哪里？”寫下愿景宣言或許是建立共同愿景的第一步；但是，愿景只在紙上陳述而非發自內心，是很難使愿景在組織內扎根。
由最高管理當局撰寫愿景宣言的第二個缺失是，這种愿景并非是從個人愿景中建立起來的。在追尋“策略性的愿景”時，個人愿景常被忽略；而“官方愿景”所反應的僅是一、二個人的個人愿景。這种愿景很少在每一個階層內進行探詢与檢驗，因此無法使人們了解与感到共同擁有這個愿景，結果新出爐的官方愿景也無從孕育出能量与真誠的投入。事實上，有時它甚至無法在建立它的高階管理團体中鼓起一絲熱情。
不是單一問題的解答
此外，愿景不是問題的解答，如果它僅被當成問題的解答，一旦士气低落或策略方向模糊不清的問題解決以后，愿景背后的動力也會跟著消逝。領導者必須把建立共同愿景當成日常工作的中心要素，是持續進行、永無止境的工作。實際上它是經營理念的一部分；經營理念不僅是企業的愿景，還包括企業的目的与核心价值，遠比通常占滿最高主管腦海的統計圖表或部門結构重要。
有時候，管理者期望從公司的策略規划過程中顯現共同愿景，但結果与意圖由上而下建立愿景一般的失敗；大多數的策略規划無法孕育真正的愿景。根据哈梅爾与普拉哈拉德所說的：“創造性策略很少是從每年例行的規划過程中產生的。每年例行的規划雖然逐年有所改進，但下個年度策略的起點，几乎仍然總是這個年度的策略，因此在大部分的情況下，公司仍會對它熟悉的市場區隔与地區堅守不移。推動佳能公司進入個人式复印机事業的想法，出自海外銷售分支机构，而不是在日本本土的企畫人員。”
這并不是說愿景不能從高層發散出來。但是有時愿景是源自不在權力核心者的個人愿景，有時是從許多階層互動的人們中激蕩而出。分享愿景的過程，遠比愿景源自何處重要。除非共同愿景与組織內個人的愿景連成一体，否則它就不是真正的共同愿景。對那些身居領導位置的人而言，最要緊是必須記得他們的愿景最終仍然只是個人愿景，位居領導位置并不代表他們的個人愿景自然就是組織的愿景。
最后，意圖建立共同愿景的領導者，必須樂于不斷把自己的個人愿景与他人分享。他們也必須試著問別人：“你是否愿意跟我追求此一愿景？”對領導者而言，這并不是一件容易的事。例一：創新性配銷系統
約翰是一家大型家用產品公司的分公司總經理，他的愿景是讓他的分公司成為該產業中最优秀的。這個愿景不僅需要有优异的產品，還必須以較其他公司更有效率的方式，把產品送到顧客（零售雜貨商）手上。他构想建立一個獨特的全球配銷系統，能夠以原先一半的時間，將產品運送到顧客手上，并大幅降低損耗及重新發貨的成本。他開始對其他管理者、生產工人、配銷人員、雜貨商談起這個构想，每一個听到的人似乎都很熱衷，但是也都指出他的想法不可行，因為它与母公司太多的傳統政策沖突。
約翰尤其需要母公司產品配銷部門主管寶琳的支持。在公司的矩陣組織里，她与約翰是同階層的主管，但實際上她卻比約翰多15年的經歷。約翰為寶琳精心准備了一個簡報，說明他的配銷新构想和优點，但他所提出每一項支持自己构想的資料，寶琳都持相反的看法。約翰會后离開時，心想寶琳的質疑或許是對的。
之后，他想到一個方式，就是只先在一個區域市場測試新系統，因為這么做他所冒的風險較少，而且能得到當地對這個构想特別熱衷的食品雜貨連鎖店的支持。但是他應該怎么面對寶琳呢？他的直覺是最好還是不要告訴她，畢竟他還有運用自己的配銷人員執行這個實驗的權限，然而他也重視寶琳的經驗与判斷。
左思右想一個星期之后，約翰還是回去再一次請求寶琳的支援，但是這次他把圖表和資料留在家里，他只告訴她為什么他對這個构想深具信心、它如何能与顧客融合成一個新的伙伴關系，以及如何能以較低的風險測試它的优點。令他意外的是，听完約翰的陳述后，這位頑固的配銷主管開始提供實驗設計的意見，她說：“上星期你來見我時，你只是試圖說服我，現在，你樂意測試你的构想。我雖仍然認為它有些不合理，但是我看得出你很在乎。所以，試試看，或許我們可以從中學到一些東西”
這已是五年前的事，今天，几乎該公司全球所有的分公司都已采用約翰創新性的配銷系統。它顯著地減少成本，而且成為公司与連鎖店策略聯盟的一部分。例二：電腦网絡的建立
當愿景肇始于組織中階時，其共享与傾听的過程，基本上和源自高階層的過程相同，但是這可能比較費時，尤其在愿景与整個組織都有關連的情形下，更是如此。然而，它還是可能的。
波爾頓（Bart Boltan）是迪吉多電腦公司資訊系統部門的一位中階主管，1981年，他与一伙同事開始构想用電子技術將組織連結起來。“我們開始談論如何使資訊系統徹底轉變。但是我們都看出，根本問題是完全沒有資訊系統的完整藍圖。大家辯論的內容都是關于‘如何做’，但是卻沒有人知道做出來會是什么。然而我們都能看到一個真正值得追求的結果：透過電子技術把組織連結起來。利用我們的產品与技術，就算不是第一家，我們也將成為領先由電子技術連結組織的大型公司之一。”這個构想令波爾頓興奮不已，心里老是想著這個构想的意義，好几天都睡不著。
但在1981年，沒有人有任何概念要怎樣做到。“它已超出那時候可能做到的范圍；我們能夠在電腦之間傳送檔案，但是我們尚無法結成网絡。當時是有一些网絡軟体正在發展，但是仍存有許多問題。我們至多可連起10部或20部机器，但是不敢想能將100部机器互相連線，更不用說成千上万部机器。回想過去，就如同胄尼迪宣布把人送上月球時，感到對登陸月球的一無所知，我們對自己的构想是否能實現也存疑，但是我們知道它是對的。”
波爾頓与他的“同志”并未掌握有追求這個构想的權限，但是他們無法停上想它。1981年11月他寫下一篇短文，并在幕僚會議上讀給所有資訊系統的高級人員听。在短文中他說，未來的組織將涉及新的技術，將把資訊當成一項資源，正如同組織過去把資本与人力看成是資源一樣，而且网絡將把所有功能結合起來。“當我讀完時，靜得就像在教堂里，沒有人說話，我真以為自己搞砸了。我的老板克勞福（Al Crawford）是資訊系統的主管，他建議大家休息10分鐘。出乎意料的，資訊系統的高階人員只希望知道：‘我們要怎樣推動它？我們如何使它成真？’我回答：‘這必須是你們的愿景，不是我的，否則它將永遠不可能實現。’”
波爾頓認為：“這些在高位的家伙必須投入，而我的工作是協助他們領導，吸引他人加入，使他們變成傳遞訊息的人。”資訊系統的一個小組主管准備了一套幻燈片，用來向全公司推廣他的构想。他提出一個把公司連接起來的圖象。波爾頓說：“這成了一件令人無比興奮的事情，看著愿景建立起來，每個人都提供新的意見，將它去蕪存菁，并使它具有生命，我們開始談到‘環繞全球的銅線’。”
這個部門的主管在1982年親自向所有迪吉多公司主要部門的幕僚作幻燈片展示，籌划人員開始掌握可以做什么，然后組織擬訂了五個計划來處理“如何做”的問題：网絡計划、資料計划、辦公室自動化計划、設備計划与應用計划。迪吉多在1985年建立了第一個网絡，到1987年已有超過1万部的電腦連線。今天，迪吉多公司在超過50個國家中有600個以上的据點，總共超過4万3千部的電腦互相以网絡連接。迪吉多公司如今被專家們看成是“网絡化組織”的開路先鋒之一。而且“网絡化組織”成為迪吉多公司行銷策略的基本訴求主題。
學習聆听
組織顧問基佛（Charlie Kiefer）說：“盡管愿景令人振奮，但建立共同愿景的過程卻未必都是這么迷人。善于建立共同愿景的管理者，是以日常用語談論這個過程，以与日常生活交織在一起。”就如歐白恩所說的：“一個有愿景的領導者并非四處去演講鼓舞人群，而是在處理日常任何問題時，心中不离自己的愿景。”
在團体中，要達到彼此的愿景真正的分享及融匯，不是一蹴可就的。共同愿景是由個人愿景互動成長而形成的。經驗告訴我們，愿景若要能夠真正共有，需要經過不斷的交談，如此個人不僅能自由自在表達他們的夢想，并學習如何聆听其他的夢想，在聆听之間逐漸融匯出更好的构想。
聆听往往比說話還難，尤其對有定見、意志堅強的管理者更是如此。聆听需要不凡的胸襟与意愿來容納不同的想法，這并不表示我們必須為“大我”而犧牲“小我”的愿景，而是必須先讓多樣的愿景共存，并用心聆听，以找出能夠超越和統合所有個人愿景的正确途徑。就像一位成功的企業領袖所形容的：“我的工作，基本上就是在傾听組織想要說些什么，然后以清晰有力的方式把這些話表達出來。”
我愿中有你·你愿中有我
很少主題能夠像“奉獻”（commitment）這樣深獲今日管理者的青睞。以美國社會為例，美國的管理者有鑒于研究顯示大多數美國工人奉獻感很低，又听到許多國外競爭者的工作團体奉獻精神的故事，他們轉而采取所謂的“奉獻管理”、“高奉獻工作系統”以及其他方法。然而，在今天的組織中，真正的奉獻仍然少有。依我們的經驗，90％被認為是奉獻的，事實上只是“遵從”（compliance）。
今天的管理者常以交易的心情要員工持有共同愿景。愿景于是像是一件商品，我付出，你獲得。然而付出（selling）的行為与“投入”（enrolling）的行為背后有著很大的差异。付出的行為會因為“价格”而改變，投入的行為則含有自由選擇的意思。
以基佛的話來說，“投入是一种選擇成為某個事物一部分的過程”，“奉獻是形容一种境界，不僅只是投入，而且心中覺得必須為愿景的實現負。全責任。”我能夠徹底投入你的愿景，或真心希望你的愿景實現，然而，它仍然是你的愿景。在你需要我的時候，我會采取行動，但是我不會把自己醒著的時間花在尋思下一步該怎么做。
譬如參与某些社會活動的人，必須有真正的意愿和對這些活動有衷心的支持，活動的意義及功效才能彰顯。投入的人會每年捐一筆款或全心支持許多活動。奉獻的人將做一切為了實現愿景所必須做的事情。愿景的驅力使他們展開行動，有人以“生命意義的來源”描述這個能使人們奉獻并實現愿景的強大能量。
在現今的組織中，真正投入的人只有少數，而真正奉獻的人則更少，大多數的人仍在遵從的地步。遵從的跟隨者跟著愿景走，他們依照別人的要求做事情。他們對愿景都有某种程度的支持，但是，他們并非真正地投入或奉獻。
遵從常被誤認為是投入及奉獻，部分原因是大多數的組織一直都是以遵從為基本要求，以致不知道如何識別真正的奉獻。另外，遵從有數個層次，有些層次的遵從會使得某些行為看起來非常類似投入和奉獻。以下便以几個層級來說明，成員對組織共同愿景的支持程度：
奉獻：衷心向往之，并愿意創造或改變任何必要的“法則”（結构性的），以全心全意地實現它。
投入：衷心向往之，愿意在“精神的法則”內做任何事情。
真正遵從：看到愿景的好處。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵從明文規定，像個“好戰士”。
适度遵從：大体上，看到了愿景的好處。做所有被期望做的事情，但僅此而已。是個“不錯的戰士”。
勉強遵從：未看到愿景的好處，但是也不想打破飯碗。不得不做剛好符合期望的事，但也會讓人知道，他不是真的愿意做。
不遵從：看不到愿景的好處，也不愿做被期望做的事情。“任你苦口婆心，我就是不干。”
冷漠：既不支持也不反對愿景。既不感興趣，也沒有干勁。“下班時間到了嗎？”
有個比喻可說明對愿景所持的態度不同，則表現出不同的行為。在今天，美國各州的車速限制大多數是55英里，一個真正遵從的人開車從不超過55英里。一個适度遵從的人，會開到60到65英里，因為在大多數的州，只要在65英里以內就不會接到罰單。勉強遵從的人會開在65英里以內，但卻不斷地抱怨。一個不遵從的駕駛者會把油門踩到底，并且盡量設法避開交通巡邏警察。另一方面，一個真正衷心選擇保持安全速限的人，開車時會保持55英里這個速度，即使它不是法律上規定的速限。
在多數的組織里，大部分的人對于組織的目標与基本法則，仍然遠在适度的、或至多真正遵從的境界。他們遵照計划進行，也誠心誠意想要有所貢獻。那些勉強遵從的人會做，但不盡力，且只想證明這本來就是行不通的。而不遵從的人常是計划的阻力，他們反對組織的目標或基本法則，并且以不行動抗議，讓人知道他們站在反對的立場。
各种不同程度的遵從，其間的差异很難察覺。最常發生混淆的是，真正的遵從常被誤認為是投入或奉獻。典型的真正遵從的“好戰士”會心甘情愿地做任何期望他做的事情。“我信任在愿景背后的人；我會盡心盡力做任何必須做的事，或做得更多”。甚至連真正遵從的人，通常也認為自己是奉獻，事實上，他的确是奉獻的，但只是奉獻自己成為“團体的一分子”，而不是為了愿景。
其實，從工作上的行為表現來看，是很難區分誰是真正遵從或誰是投入或奉獻。一個由真正遵從的人所組成的組織，在生產力与成本效益上遙遙領先其他大多數的組織。遇到真正遵從的人，你用不著第二次告訴他們該做什么，他們會立即設法回應。他們的態度与行為是積极的，如果被要求“自動自發”与“預先因應”（proactive）去達成高績效的目標時，他們也會如此做。總之，對于真正遵從的人而言，不論正式或非正式的、有形或無形的規則，他們都會由衷地奉行不逾。
更上一層樓
然而，遵從与奉獻之間還是有很大差別的，奉獻的人全身帶著一股能量、熱情与興奮，這是無論哪一個層次的遵從都無法產生的。奉獻的人不會只是墨守游戲規則，他要對這個游戲負責，如果游戲的規則妨礙他們達成愿景，他會設法改變規則。當一群人真正奉獻于一個共同愿景時，將會產生一股惊人的力量，他們能完成原本不可能完成的事情。
普立策得主紀德（Tracy Kidder）曾經報導過關于數据通用公司（Data General）的產品開發小組，在不可思議的短時間內，開發出具有突破性新電腦的事跡。我在几年之后親自訪問到該小組的領導人韋思特（Tom West）。他說當時他們整個計划中某項關鍵軟体的發展進度落后好几個月，負責該部分的三位工程師那天傍晚來到辦公室，第二天早上离開時，他們竟然在那晚完成了近三個月的工作，實在令人難以置信。這絕不是韋思特要求他們如此的，而是由于他們自己真心想要實現這份愿景，這也就是真正的投入或奉獻与遵從的差別所在。
有時真正的愿景很難讓人具体地体認它的可能性。有一家商品公司的執行副總，深切地希望該公司能從傳統的組織轉變成全新的組織形態。他開始發展新的企業愿景与主動全心投入的精神，然而經過一整年的努力，大家還是被動地听命行事。這時他發現更深一層的問題，許多人在整個生涯中從未被要求對任何事全心投入，而只是被要求遵從，這是他們僅有的心智模式。無論他如何說明發展的真正愿景与真正的投入，都起不了什么真正的作用涸為人們的心智模式依然使他們只听到如何遵從。一旦有此發現，這位執行副總開始改變方式，他發起了一項“追求健康”計划，因為他假設人們至少可能會真心投入自身健康的追求吧。一段日子之后，有些人做到了，并開始体認在工作上真正的投入与奉獻是可能的，從而開啟了一窺此愿景的一扇小窗。
傳統的組織并不在乎人們是杏真正的投入或奉獻，整個指揮与控制的組織層級只要求遵從。今天許多管理者仍在思索如何“管理”投入与奉獻，實際上，這樣做最多只能使人們在遵從的階梯上再往上爬一層而已。
投入与奉獻的准則
對某件事投入，是一种极自然的過程。對你自己而言，它是導源于你對愿景真正的熱忱，對別人而言，是由于你愿意讓其他人自由選擇而發生的。必須注意的是：
●自己必須投入：如果你自己不投入，就沒有理由鼓勵別人投入。強迫推銷不能得到他人誠心的投入，頂多只產生形式上的同意与遵從。更糟糕的是，它可能是未來不滿的种子。
●對愿景的描述必須盡可能的簡單、誠實而中肯：不可夸張好的一面而藏匿有問題的部分。
●讓別人自由選擇：你不必說服別人愿景的好處，其實當你勸服他人投入，反而常被視為意圖左右他人，而阻礙別人投入。你愈愿意讓人自由選擇，他們愈覺得自由。這种做法對部屬可能特別困難，因為他們常認為遵從是第一要務。這時你必須表現出能夠幫助他們的誠心，給他們時間与安全感來發展自己的愿景意識。
然而在許多情況下，管理者确實需要部屬遵從。他們當然希望真正的投入或奉獻，但是為了完成任務，必須要求部屬至少适度遵從。如果難以在一開始就以投入和奉獻要求部屬，我建議你不妨開誠布公表明需要遵從。你可以說：“我很了解你對于這個新方向或許不是由衷的贊同，但是在這個管理團体決定全心投入此一新方向的重要時刻，我需要你的支持以促其實現。”這樣的態度不但能予人不虛偽的印象，也使得人們更容易做選擇，經過一段日于，或許還會選擇真正的投入。
在投入与奉獻這方面，管理者將要面對的最大難題是，所能做的實在非常有限，因為它涉及個人的自由選擇。上列的准則只能建立适于引發投入与奉獻的環境，卻無法确保一定有投入的行動、奉獻的境界則更難，任何勉強最多只會產生遵從。
融入全業理念
建立共同愿景實際上只是企業基本理念中的一項’，其他尚包括目的、使命与核心价值觀。愿景若与人每日信守的价值觀不一致，不僅無法激發真正的熱忱，反而可能因挫敗、失望而對愿景改采嘲諷的態度。
這些企業基本理念需要回答三個關鍵性的問題：“追尋什么？“、“為何追尋？”与“如何追尋？”
●追尋什么？追尋愿景，也就是追尋一個大家希望共同創造的未來景象。
●為何追尋？企業的目的或使命，是組織存在的根源。有使命感的組織有高于滿足股東与員工需求的目的；他們希望對這世界有所貢獻。
●如何追尋？在達成愿景的過程中，核心价值觀是一切行動、任務的最高依据和准則。這些价值可能包括正直、開放、誠信、自由、机會均等、精簡、實質成效、忠實等。這些价值觀反應出公司在向愿景邁進時，期望全体成員在日常生活中的行事准則。
這三項企業基本理念合而為一。便是組織上下全体的信仰。它引導企業向前運作。當松下的員工背誦公司的信條：“体認我們身為實業家的責任，促成社會的進步和福扯，致力于世界文化進一步的發展”，他們是在描述公司的存在宗旨；當他們唱著公司的社歌：“將我們的產品如泉涌般源源不斷地流向全世界的人們”，他們也是在宣示公司的愿景。他們接受公司內部的訓練計划，課程包括“公平”、“和諧与合作”、“為更美更善而奮斗”，“禮貌与謙遜”与“心存感謝”等主題，學習公司精心建构的价值觀（松下將它們稱為公司“精神价值”）。
在漢諾瓦保險公司里，也因結合這三項企業基本理念，使得公司改頭換面，從接近破產的邊緣起死回生，后來更在產物与責任險業中遙遙領先。漢諾瓦的經驗也說明愿景、价值觀与使命三者之間的互相依存關系。
歐白恩說：“我們開始体認到，事實上很多人都有渴慕美善、實踐崇高使命的強烈意念。如果工作本身与此相違，他們只好在工作外的興趣中尋求滿足。但是我們也發現，僅是述說任務或目的是不夠的，大家需要愿景來使目的更具体、更明确。我們必須學習如何具体描繪我們理想的組織。我對本公司有一個簡單的愿景，那就是‘真正的优秀’。這几個字對我而言意義重大。它引導我构思一個組織，能以獨特的方式服務顧客，保持品質优良之美譽不墜，并為員工創造一個獨一無二的環境。”
他又說：“核心价值觀對于協助人們做日常性的決策是絕對必要的，因為目的很抽象，而愿景是長期性的，人們需要單一、清晰、易辨認的‘北极星’來引導日常決策的方向。但是核心价值觀只有化成具体行為之后才有用。譬如，我們的核心价值觀之一的‘開放’，最后須在互相信任与支持的整体脈絡中，以反思与探詢的技巧實踐。”
恐懼与希望
“我們想要的是什么？”与“我們想要避免什么？”是不同的。事實上在我們的內心里，負面的愿景或許比正面的愿景更為常見。許多組織只有在生存受到威脅時才會真正團結起來；例如瀕臨被購并、破產、失去市場占有率、連連虧損等問題時，才開始采取行動，迎擊難題。負面的愿景在公共政策上更常見；“反毒品”、“反煙草”、“反戰”，或“反核”等層出不窮的社會運動，便是顯明的例子。
負面的愿景往往限制了組織的發展，原因有三。第一，原本能夠用來建立新事物的動力，轉而用在防止不想要的事物上。第二，負面的愿景微妙地在人群中造成無力感；人們可能因此變得不在乎，只在受到嚴重威脅時才會團結起來。第三，負面的愿景無可避免的都只有短期效果；威脅繼續存在，就能激勵組織，然而一旦威脅消除，組織的愿景与能量也跟著消失。
能夠激勵組織的基本能量有兩种：恐懼与希望。負面愿景是由潛在的恐懼力量激發；推動正面愿景的則是希望。恐懼能夠使組織在短期內產生超乎尋常的變化，但是希望能成為持續學習与成長的泉源。
忠于真相
在第九章（“自我超越”）中我已強調，單有個人愿景，并不足以造成更有效的創造力。創造性張力是關鍵，它是存在于愿景与現況之間的張力。最有效的人能夠堅持愿景，同時看清現況的真相。
這個原則對組織而言同樣成立。學習型組織的建立并不是去追逐一個高遠飄渺而動人的愿景，而是力行毫不留情的、不斷檢驗愿景及其發展現況的真相。
佛睿思特對于如何辨認一個偉大的組織有一句名言：“只需要看它的坏消息向上傳遞的速度。”六十年代的IBM公司具有此一特質：對于錯誤快速反應，斷然改過，并從中記取教訓。例如在六十年代初期，IBM為追求一個大膽的愿景，而展開一系列非比尋常的實驗。它把資產、名譽和在電腦業界領導的地位，下注在一個极端新穎的概念上：一系列相容的電腦系統；其應用范圍极廣，從最精密复雜的科學到一般中小企業的通用科技。
結果這部被寄予厚望的机器才賣掉几部。1961年5月，IBM的最高執行主管華生（Tom Watson）果斷地結束這個計划。對他而言，沒有什么選擇的余地，因為這部机器無法讓顧客滿意，甚至無法達成原先保證規格70％以上的顧客滿意度。在几天之后，華生坦承他們所犯的最大錯誤：“我們登上本壘，然后指著中外野的看台，在揮臂投球時，才發覺并非是全壘打，而是一個又高又遠的界外球。我們以后一定會對我們的承諾更為小心。”
經歷以上的失敗經驗，3年以后，IBM推出360系統，這個系統證實是IBM往后10年突破性成長的基礎。
共同愿景与系統思考
盡管許多愿景潛力無限，但卻從未生根和廣為擴散，這是因為在中途出現了一些“成長上限”的結构，抑制了新愿景背后的動能。了解這些結构，對于堅持愿景的過程有很大的幫助。
愿景的擴散是經由不斷地厘清、投入、溝通与奉獻所形成。當談論得愈多，愿景就愈清晰，人們也就開始熱衷于追求愿景的好處。因此，很快的，愿景經由溝通以逐漸增強的螺旋擴散開來，如圖11—1所示。在追求愿景的初期若能成功，熱忱也能夠被逐漸增強。
為何許多愿景都夭折？
如果以上的增強環路不受限制，將使愿景愈來愈清晰，會有更多的團体成員愿意為愿景奉獻。但是此時會有各种限制因素開始發生作用，使這個良性循環慢下來。
當更多人涉入，不同的見解曾使愿景的焦點分散，并產生無法掌握的沖突，建立愿景的過程因而式微。每個人對理想的未來所見不同，那些未立即贊同正在成形的共同愿景的人，是否必須改變他們的看法？他們是否應該認定愿景已經固定而無法再加以影響？他們是否覺得自己的愿景無足輕重？如果上述任一問題的回答為“是”時，“投入”的過程可能在日益增強的极端化作用沖擊之下，分崩离析而終告停止。
缺乏探詢与調和分歧的能力
這是典型“成長上限”的結构，在這個結构中，追求愿景的熱忱不斷成長的增強環路，牽動了一個由于意見逐漸分歧化与极端化所形成的調節環路，而抑制了愿景的擴散過程。
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讓我們參看圖11—2，循順時針方向解讀這個抑制愿景的環路，從頂端：當熱忱建立后，更多人談論到愿景，看法的分歧性也因此提高，導致人們所表達的愿景互有沖突。如果不容許其他人表達不同的看法，則极端化作用增強，降低共同愿承的清晰度，并抑制熱忱的升高
在成長上限的結构里，杠杆點通常在了解限制因素：找出造成限制過程的原因。在這個結构中，限制因素是探究不同愿景，以融會更深一層的共同愿景。如果組織無法發展出這种調和分歧的能力，個人愿景的分歧將逐漸擴大。
除去這個限制最重要的技巧，是在第十章“心智模式”中所介紹的“反思与探詢”技巧。實際上，建立愿景的過程是一連串探詢的過程，主要目的在廓清我們真正想要創造的未來；如果只是透過一個不斷倡導与辯護而缺乏探詢的過程，它至多只會產生遵從，決不是奉獻。
然而透過探詢的過程來擴散遠景，并不意味著我必須放棄自己的觀點。相反的，愿景需要強而有力的辯護者。但是辯護者也應以開放的態度探詢他人的愿景，才有可能逐步將個人愿景，匯集而成更大的共同愿景，這就是全象攝術的原理。未能保持創造性張力而气餒
愿景的實現過程中，會遭遇到一些不易解決的困難，而使人們感到气餒，這也是造成愿景凋謝的原因之一。當人們愈能看清共同愿景的特性，愈能察覺愿景与目前現況之間的差距很大。人們可能會變得沮喪、不确定、甚至對愿景采取嘲諷的態度，因此造成熱忱的衰退；“組織气餒”形成了另一個可能的“成長上限”，如圖11—3所示。
在這個結构中，限制因素是組織內的人确實保持創造性張力的能力，這也是“自我超越”的中心原理；這也就是為什么我們一再強調“自我超越”是建立共同愿景的基石。不鼓勵“自我超越”的組織，很難培養出對崇高的愿景經久不變的奉獻。
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當匯集愿景所需時間及處理目前問題所需時間過多時，會相對的使可用于實現愿景的時間減少，而失去對于愿景的專注，也會使愿景在萌發階段夭折。此時限制因素是專注于愿景的時間与精力不足，如圖11—4所示。
這個結构的杠杆點在于能夠找出方法，減少花在對抗危机与處理目前問題的時間和精力，或者是讓追求愿景的人与負責處理目前問題的人各司其職。這种策略是由一小群人在組織的主要活動之外追求新构想；雖然這种方式往往是必要的，卻難以避免形成兩個完全無法支援的陣營。譬如，在八十年代初期，開發麥金塔電腦的小組，几乎与苹果電腦公司其余的人完全不相往來，后者大多數在發展較平凡的苹果二號電腦。雖然分開的結果產生一個突破性的產品——麥金塔，但是也造成組織內部的嚴重不和，使得苹果電腦的史考利耗費相當長的時間才消彌裂痕。破坏了一体關系
最后，如果大家忽略他們彼此連成一体的關系，愿景也會凋零。這也就是為什么愿景的追求必須透過共同探詢的理由之一。一旦員工不再問“我們真正想要創造什么？”并在原本的愿景之外，產生另一种愿景時，往后繼續進行的交談品質，以及想要透過這項交談提升的關系，都會受到侵蝕。在共同愿景背后最強烈的渴望之一，原本是來自希望連屬于一個更大的目的、以及彼此連成一体的關系。但不得不注意的是，這樣的連結需要時時悉心照應，否則它是非常脆弱的。只要我們對彼此的見解失去尊重，團体的凝聚力便會分崩离析，導致共同愿景的破滅。當發生此种現象時，團体成員便不再產生對愿景的真正熱忱，如圖11—5所示。
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當有些人開始產生另一种愿景而破坏彼此關聯的感覺時，應仔細檢視“時間”和“技能”，因為這兩者可能會產生限制的因素。如果大家對新愿景的認同覺得很急迫，可能沒有充分的時間彼此徹底地談論和傾听；如果大家對如何進行這樣的交談，以及應以什么方式分享彼此的愿景才不致于產生分歧的愿景，欠缺熟練的技能，彼此的一体關系就受到破坏。
建立共同愿景的沃土：系統思考
如果沒有系統思考的配合，建立共同愿景的修煉會缺乏重要的支撐。愿景描繪我們想要創造的事物，系統思考揭示我們如何導致自己目前的情況。
近年來，有許多領導者赶搭愿景列車，他們擬定了企業愿景及任務宣言。他們努力使每個人投入愿景。然而，所期望的生產力与競爭力卻經常無法達成。這個現象導致許多人對愿景不再感興趣。
只要愿景是審慎地發展出來的，問題通常不是出在共同愿景本身，而在于我們對目前情況被動式的反應。只有當大家真正相信他們能塑造自己的未來，愿景才會變成一股生命力。然而，由前所說，我們應可体認，共同愿景的實現還牽連著許多大部分的管理者尚未能實際体認到的系統結构及杠杆點，以致于他們不知道該從何處著手改善問題，而以為自己的問題是由“外面”的某些人或“系統”所造成的。
多數主管不會坦白承認具有這樣的想法，因為一般總認為良好的管理者應有主動因應的能力，并對任務負責。對組織已經著手進行的事情公然質疑其可行性，會被看作問題人物。
然而，過分樂觀的預期，基本上也是屬于一种反應式的思考，它是由于缺乏整体觀點的片段思考所導致的，對事件的單點反應，而非根本創造性的改變。事件導向只會排除真正的愿景，而留下空洞的“愿景宣言”。
但是當組織里的人開始了解現有的政策与行動如何創造或改變現況，适合建立愿景的一片沃土就開發出來了，也培養出一個新的信心來源，這個信心來源是由于更深層的了解塑造現實的力量和影響這些力量的杠杆點。正如一位剛受完系統思考訓練的主管所指出的，他的最大收獲是：“發現自己目前擁有的真相，只是好几种可能真相之中的一种。”
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