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自幼我們就被教導把問題加以分解，把世界拆成片片段段來理解。這顯然能夠使复雜的問題容易處理，但是無形中，我們卻付出了巨大的代价——全然失掉對“整体”的連屬感，也不了解自身行動所帶來的一連串后果。于是，當我們想一窺全貌時，便努力重整心中的片段，試圖拼湊所有的碎片。但是就如物理學家鮑姆（David Bohm）所說的，這只是白費力气；就像試著重新組合一面破鏡子的碎片，想要看清鏡中的真像。經過一陣子努力，我們甚至干脆放棄一窺全貌的意圖。 這本書所提出的构想与工具，就是要打破這個世界是由個別、不相關的力量所創造的幻覺。奠基于此，才能建立不斷創新、進步的“學習型組織”；在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習。 學習，生命的泉源 財星雜志（Fortune）曾經指出：“拋棄那些陳舊的領導觀念吧！九十年代最成功的公司，將是那些建基于學習型組織的公司。”殼牌石油公司（Royal Dutch／Shell）企畫主任德格（Arie De Geus）說：“惟一持久的競爭优勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。”當世界更息息相關、复雜多變時，學習能力也更要增強，才能适應變局。企業不能再只靠像福特（Henry Ford）、史隆（Alfred P.Sloan）或華生（ThomasJ.Watson ）那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。 學習型組織是可能的，因為每個人都是天生的學習者。我們不必教嬰孩學習，他們生來就是出色的學習者——學習行走、說話，甚至自己處理一些事情。學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有過這种經驗：成為出色團体中的一分子；在這個團体中，一伙人以极不尋常的方式在一起工作，彼此信任、互補長短，為共同的大目標全力以赴，而創造出惊人的成果。我曾遇見許多在運動、表演藝術，或在企業方面有過這一類團体經驗的人，其中有許多人說，他們往后一直希望生命中能再擁有這樣的美好經驗。他們所体驗的，就是一种學習型組織的雛型。偉大的團体并不是從一開始就成功，而是透過學習如何創造惊人成果所致。 全球企業正在形成一個共同學習的社會。各行各業中由一家獨霸的局面，例如IBM、柯達（Kodak）、寶鹼（Procter＆Gamble）、全錄（Xerox）等已不复獨領風騷。特別是在制造業，新興企業成長茁壯的例子愈來愈多。美國与歐洲的公司師法日本公司、而日本公司又師法韓國和歐洲的公司。同時意大利、澳洲、新加坡的公司現在都有很大的改善，并且產生全球性的影響力。 使我們朝向學習型組織邁進的，還有其他更深層的社會動力，這种變化也是工業社會演進的一部分。人類的工作觀因物質的丰足而逐漸改變，也就是從美國著名民意測驗專家楊克洛維琪（Daniel Yankelovich）所稱的“工具性”工作觀（工作為達到目的之手段），轉變為較“精神面”的工作觀（尋求工作的“內在价值”）。漢諾瓦保險公司（Hanover Insurance）的總裁歐白恩（BillO’Brien）說：“我們祖父輩一個星期工作六天所賺的錢，只相當于我們現在大多數人工作兩天的所得。大家渴望建立比遮風避雨及滿足物質需求層次更高的組織，而這种熱望將不竭止，直到理想實踐。” 愈來愈多有這种想法的組織領導者（雖然仍是少數）開始意識到，他們的努力將是這項深具意義的社會演進之一部分。頂尖的赫門米勒（Herman Miller）家具公司總裁賽蒙（Edward Simon）凱切直言：“為什么我們的工作不能變得更有意義？就我所見，企業是惟一有机會從根本來改善這個世界不公平現象的團体。但是首先，我們必須去除妨礙我們持續創造和學習的障礙。” 或許大家現在才開始建立學習型組織最明顯的理由是，我們現在才了解這樣的組織所必須具備的能力。有很長的一段時間，我們都好像在黑暗中摸索，直到近來座清了發展學習型組織的技術、知識和途徑，才稍露曙光。而精熟這几項“修煉”，是創造學習型組織、揮別傳統威權控制型組織的先決要件。 發明与創新 1903年12月，一個清冷的早晨，在北卡羅萊納州小鷹鎮，萊特兄弟發明了簡陋的飛行器，證實了動力飛行是可能的。飛机就此發明了，但是再過三十年，我們才發展出服務一般民眾的航空業。 當一個新的构想在實驗室被證實可行的時候，工程師稱之為“發明”（invention），而只有當它能夠以适當的規模和切合實際的成本，穩定地加以重复生產的時候，這個构想才成為一項“創新”（innovation）。有些創新，例如電話、數位電腦、飛机等，都屬于“基礎創新”。它們影響深遠，有些創造出全新的產業，有些使既有的產業發生重大轉變。如果將此概念應用在組織的演化及變革上，那么我們可以說，學習型組織已經被發明出來，但是還沒有達到創新的地步。 在工程上，當一個构想從發明演變成創新，必定會經歷各种配合技術聚合的階段。這些關鍵技術往往都是在個別的范疇中單獨發展出來，逐漸聚合、相輔相成，才使得在實驗室中被證明行得通的构想，成為實用的創新。 萊特兄弟證實動力飛行是可能的，但是引導它進入商業航空的是麥道（McDonnell Douglas）公司。他們于1935年推出的DC—3，是第一架在經濟上滿足了商業航空、在科學上證實了空气動力理論的飛机。在這三十年中（這是典型的基礎創新發展成熟所需時間），無數的商用飛行實驗均失敗了。就像學習型組織早期的實驗一樣，那時候的飛机飛行很不可靠，而且也沒有達到經濟效益的适當規模。 DC—3是歷史上第一次融合了五項重要的技術而形成的一部成功飛行器。它們是：可變間距螺旋槳、伸縮起落架、一种質輕鑄造而成的机体构造、輻射狀气冷式引擎和擺動副翼。要成功飛行，五項缺一不可。早一年推出的波音247，便是因為少了擺動副翼，起飛与著陸都不穩定。 學習型組織的五項修煉 今天，在學習型組織的領域里，也有五項新技術正逐漸匯聚起來，使學習型組織演變成一項創新。雖然，它們的發展是分開的，但都緊密相關，對學習型組織之建立，每一項都不可或缺。我們稱這五項學習型組織的技能為五項修煉。以下，我們刻意將其中的核心“第五項修煉”先行介紹。 第五項修煉：系統思考（Systems Thinking） 當烏云密布、天色昏暗，我們便知道快要下雨了。我們也知道在暴風雨過后，地面的流水將滲入好几英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。這一切的事件雖有時空的差距，然而事實上它們都息息相關，且每次運行的模式相同，每個環節都相互影響，這些影響通常是隱匿而不易被察覺的。惟有對整体、而不是對任何單獨部分深入地加以思考，你才能夠了解暴風雨的系統。 企業和人類其他活動，也是一种“系統”，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，這种影響往往要經年累月才完全展現出來。身為群体中的一小部分，置身其中而想要看清整体變化，更是加倍的困難。我們因而傾向于將焦點放在系統中某一片段，但總想不通為什么有些最根本的問題似乎從來得不到解決。經過五十年的發展，系統思考已發展出一套思考的架构，它既具備完整的知識体系，也擁有實用的工具，可幫助我們認清整個變化形態，并了解應如何有效地掌握變化，開創新局。 雖然工具是新的，系統思考的基本觀念卻是非常淺顯的。我們的實驗顯示，小孩子學習系統思考時非常迅速。 第一項修煉：自我超越（Personal Mastery） “自我超越”的修煉是學習不斷厘清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養耐心，并客觀地觀察現實。它是學習型組織的精神基礎。精熟“自我超越”的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的愿望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一般，全心投入、不斷創造和超越，是一种真正的終身“學習”。組織整体對于學習的意愿与能力，植基于個別成員對于學習的意愿与能力。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統。 遺憾的是，几乎沒有任何組織鼓勵他們的成員以這种方式成長。這個領域是一片龐大而尚未開發的處女地。漢諾瓦公司的歐白恩說：“企業的員工多半聰明、受過良好的教育、充滿活力、全心全力渴望出人頭地。但他們到了三十多歲時，通常只有少數平步青云，其余大多數人都失掉了開始時所有的企圖心、使命感与興奮感，對于工作，他們只投入些許精力，心靈几乎完全不在工作上。”這种組織設計所造成的個人生涯是多么可悲！ 而且令人惊訝的是，就個人而言，也只有少數的成年人努力發展本身，超越自我。當你詢問成年人的愿望是什么，通常他們首先提到較負面的、想要除掉的人或事。例如他們說：“我想要我的岳母搬走”，或“我想要徹底治好背痛”。然而自我超越的修煉壩，是以厘清對我們真心向往的事情為起點，讓我們為自己的最高愿望而活。 這里，最有趣的部分是：個人學習与組織學習之間的關系、個人与組織之間的相互承諾，以及由一群“學習者”組成的企業所特有的精神。 第二項修煉：改善心智模式 （Improving Mental Models） “心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，或甚至圖象、印象。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。例如，對于常說笑話的人，我們可能認為他樂觀豁達；對于不修邊幅的人，我們可能覺得他不在乎別人的想法。在管理的許多決策模式中，決定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你無法掌握市場的契机和推行組織中的興革，很可能是因為它們与我們心中隱藏的、強而有力的心智模式相抵触。 殼牌石油公司是第一家了解加速組織學習好處的大企業，他們發現隱藏的心智模式影響既深且廣，尤其是當它成為共有的心智模式時。殼牌石油公司之所以能成功地度過1970和八十年代石油危机的巨大沖擊，主要歸功于學習如何浮現管理者的心智模式，并加以改善。（在七十年代初期，殼牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座；到八十年代末，它已經成了最強的一家）。最近剛由殼牌石油公司退休的企畫主任德格說：“要在變動的企業環境中持續調适与成長，有賴組織化的學習，這是管理團体改變對公司、市場与競爭者的共有心智模式的過程。因此我們把企畫看成學習，而把公司整体企畫看作組織化的學習。” 把鏡子轉向自己，是心智模式修煉的起步；借此，我們學習發掘內心世界的圖象，使這些圖象浮上表面，并嚴加審視。它還包活進行一种有學習效果的、兼顧質疑与表達的交談能力——有效地表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。 第三項修煉：建立并同愿景 （Building Shared Vision） 如果有任何一項領導的理念，几千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有＿种能夠凝聚、并堅持實現共同的愿景的能力。一個缺少全体衷心共有的目標、价值觀与使命的組織，必定難成大器。IBM公司以“服務”，拍立得公司以“立即攝影”；福特汽車公司以“提供大眾公共運輸”；苹果電腦公司以“提供大眾強大的計算能力”為組織共同努力的最高鵠的。這些組織都在設法以共同的愿景把大家凝聚在一起。 有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此。但是許多領導者從未嘗試將個人的愿景，轉化為能夠鼓舞組織的共同愿景。共同的愿景也常以一個偉大的領袖為中心，或激發自一件共同的危机。但是，如果有選擇的余地，大多數的人會選擇追求更高的目標，而并非只暫時解決危机。組織所缺少的，是將個人的愿景整合為共同愿景的修煉——注意我指的不是一本按部執行的手冊，而是一套引導學習的原則。 共同愿景的整合，涉及發掘共有“未來景象”的技術，它幫助組織培養成員主動而真誠地奉獻和投入，而非被動的遵從。領導者在精熟此項修煉的過程中，會得到同樣的教訓：一味試圖主導共同愿景（無論多么的有善意）會產生反效果。 第四項修煉：團体學習（Teaml，Learing） 在一個管理團体中，大家都認真參与，每個人的智商都在一百二十以上，何以集体的智商只有六十二？團体學習的修煉即在處理這种困境。然而我們知道團体确實能夠共同學習；在運動、表演藝術、科學界，甚至企業中，有不少惊人的實例顯示，團体的集体智慧高干個人智慧，團体擁有整体搭配的行動能力。當團体真正在學習的時候，不僅團体整体產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。 團体學習的修煉從“深度匯談”（dialogue）開始。“深度匯談”是一個團体的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力。希腊文中“深度匯談”（dia－logos）指在群体中讓想法自由交流，以發現遠較個人深入的見解。有趣的是，“深度匯談”在許多“原始”文化中仍然保存，例如美洲的印第安人，但是在現代社會中則几乎已完全喪失。今天，人們重新發現“深度匯談”的原理与技巧，并使它更适合現代的需要。（“深度匯談”与我們熟知的？討論”或“對話”不同，我們在第十二章會詳加介紹。） “深度匯談”的修煉也包括學習找出有礙學習的互動模式。例如“自我防衛”的模式往往根植于團体的互動中，若未察覺，則會妨礙組織學習。如果能以有創造性的方式察覺它，并使其浮現，學習的速度便能大增。 團体學習之所以非常重要，是因為在現代組織中，學習的基本單位是團体而不是個人。除非團体能夠學習，組織便也無法學習。 日新又新，不斷創造未來 學習型組織很像飛机或電腦等工程上的一項創新，而五項修煉便是這項創新工程中缺一不可的技術。“修煉”（discipline）的境界并非靠強制力量或威逼利誘以致，而是必須精通整套理論、技巧，進而付諸實行。每習得一項修煉，便更向學習型組織的理想跨進一步。它跟藝術、工程等任何其他的修煉一樣，有些人學得比較快，有些人較慢，但是任何人都能夠透過演練而熟能生巧。 學習是一個終身的過程。你永遠不能說：“我們已經是一個學習型組織”，學得愈多，愈覺察到自己的無知。因而，一家公司不可能達到永恒的卓越，它必須不斷學習，以求精進。 組織能夠從專精獲得好處，這完全不是一項新的想法。但是這五項修煉的專精不同于其他較為人熟知的管理專精（例如會計、財務管理等），它們是內在的修煉，每一項修煉都跟團体如何思考、互動和共同學習息息相關。在這种意義上，它們比傳統的管理專精更像藝術的專精。以往人類從未透過整合新的修煉方法，去建构組織、增強組織革新与創造的能力，并設計政策与結构。這或許是為什么有太多的企業只是風光一時，然后悄然回到平庸的行列之中。 精通一項修煉絕不止于模仿某個模范。一些所謂業界領袖的做法，常被視為新的管理模式而被大加模仿。然而，這樣做弊多于利，這只會誤導組織，掉入片斷仿效与盲目追隨的陷阱而已。 五項科技技術的匯集創造了DC—3，商業航空于焉開始。但是DC—3不是過程的結束，而是一個新興工業的先驅。同樣的，五項修煉的融合，不是以締造一個學習型組織為最終目的，而是引導出一個實驗与進步的新觀念，使組織日新又新、不斷創造未來。 五項修煉的整合 融合五項修煉對成就學習型組織是非常重要的，然而這是一件充滿挑戰的工作，因為要整合出一項新工具，比單純個別應用這些工具難多了。但同時，這樣做所得到的回報是無可衡量的。 這是為什么系統思考是以上所提修煉中的第五項，它是整合其他各項修煉成一体的理論与實務，防上組織在真正實踐時，將各項修煉列為互不相干的名目或一時流行的風尚。少了系統思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統思考強化其他每一項修煉，并不斷地提醒我們：融合整体能得到大于各部分加總的效力。 譬如，如果缺少系統思考，我們的愿景將止于對未來不著邊際的描述，而對各方力量如何整合運用，缺乏深刻的理解；這是為什么許多在近年搶搭“愿景列車”的企業，發覺單有高唱入云的美景無法扭轉實際命運。片段思考常使人們衷心相信愿望終將實現，卻無法幫助我們探究隱藏在它背后的系統結构運作的巨大力量。 但是“系統思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團体學習”与“自我超越”四項修煉來發揮它的潛力。“建立共同愿景’‘培養成員對團体的長期承諾。“改善心智模式”專注于以開放的方式，体認我們認知方面的缺失，“團体學習”是發展團体力量，使團体力是超乎個人力量加總的技術。“自我超越”則是不斷反照個人對周遭影響的一面鏡子；缺少自我超越的修煉，人們將陷入“壓力一反應”式的結构困境。 最后，系統思考可以使我們了解學習型組織最重要的部分，也就是以一种新的方式使我們重新認識自己与所處的世界：一种心靈的轉變，從將自己看作与世界分開，轉變為与世界連結；從將問題看作是由“外面”某些人或事所引起的，轉變為看到自己的行動如何造成問題。學習型組織是一個促使人們不斷發現自己如何造成目前的處境，以及如何能夠加以改變的地方。如同阿基米得所說的：“給我一根夠長的杠杆，我單手便可以移動這個世界。” 學習型組織的真諦：活出生命的意義 許多人被問起，作為偉大團体一分子的經驗是什么時，最引人深思的回答是：覺得自己屬于一個比自我強大的事物的感覺，也就是大伙儿心手相連，共創未來的那种經驗。對他們來說，作為真正偉大團体一分子的体驗，是他們一生中最突出、生命力完全發揮的一段歲月。有些人竟其余生，希望尋求重溫此种經歷。 在過去數百年來的西方文化中，有一個字很少被使用，但卻可表達學習型組織的精神，這個字是metanoia，意思是心靈的轉變。這十多年來在輔導企業時，我們私底下原先是用metanoic organization來形容學習型組織的。希腊文這個字的意思是心靈意念的根本改變，一种“超覺”的經驗。在早期基督徒的傳統中，這個字特指醒悟而直接覺知至高無上的、屬于上帝的事物。在夭主教的經論中，這個字被翻譯成“体悟生命的真義”。 堂握metanoia的意義，等于掌握“學習”的更深層的意義，因為學習也包括心靈的根本轉變或運作。然而學習在目前的用法上已經失去了它的核心意義。在日常用語上，學習已經變成吸收知識，或者是獲得信息，然而這和真正的學習還有好大一段距离。 真正的學習，涉及人之所以為人此一意義的核心。透過學習，我們重新創造自我。透過學習，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認知這個世界及我們跟它的關系，以及擴展創造未來的能量。事實上你我心底都深深地渴望這种真正的學習。 這就是學習型組織的真諦。對這樣的組織而言，單是适應与生存是不能滿足它的。組織為适應与生存而學習，雖然是基本而必要的，但必須与開創性的學習結合起來，才能讓大家在組織內由工作中活出生命的意義。 目前，有些組織已扮演拓荒先鋒的角色，朝這條路上走去。但學習型組織的領域，仍然大部分有待開墾。我衷心地期望這本書能加快開墾的速度。 將理論付諸實踐 五項修煉的發明匯集無數人實驗、研究以及分析所得的成果。過去几年來，我在所有的修煉上下苦功，在其理論架构上去蕪存青，并推動合作研究，將它們推廣到世界各地的企業。 1970年，當我進入麻省理工學院讀研究生時，我已有如下的深切体認：人類目前所面臨的大多數問題，是因為無法處理周遭日益复雜的系統所致。直到現在，我仍抱持此一觀點。軍備競賽、環境危机、國際毒品交易、未開發國家的貧困，以及美國多年來的預算赤字与貿易逆差，在在都證實人類的問題變得愈來愈复雜，且息息相關。記得剛進麻省理工學院不久，我便被佛睿思特（Jay Forrester）的研究工作所吸引。他是一位電腦的先驅，后來轉而發展他稱之為“系統動力學”（system dynamics）的領域。佛睿恩特認為，許多嚴重的公共問題，從都市的日益惡化到全球生態的威脅，都肇因于原先立意甚佳的政策。這些問題其實是處在一种复雜的系統中；這類系統會誘使政策的制訂者在試圖解決這些問題時，誤將重點放在治療問題的症狀，而非根本病因。這樣雖然能夠產生短期的效益，但就長期而言，病因惡化，藥也不得不愈下愈重，造成更嚴重的問題。 我開始攻讀博士時，對于企業管理毫無興趣。我總覺得，解決重大問題必須靠政府的公共部門。但當有些企業界領袖夾麻省理工學習系統思考時，我才發覺他們都是富于思想的人，且已洞察出一般流行的管理方法有很大的問題。他們致力于建立新型的組織——分權、打破科層的組織、注重員工的福拉与成長，并能兼顧公司利潤。目前已有些人以自由和責任作為核心价值觀，發展出全新的企業經營理念，還有些人設計出創新型的組織。這些企業擁有公共部門所欠缺的實驗与創新能力。漸漸的，我体認到為什么在一個開放的社會中，企業是創新之所在，他們有公共部門所缺乏的實驗和創新的自由。而且大多數企業的實驗与創新，基本上都要接受市場嚴格的考驗，方得以保存。 至于為什么他們對系統思考感到興趣？有些是因為在嘗試過五花八門的管理新論之后，卻未見真正的成效。例如為了加強團体精神，同仁一起急流泛舟，但是回到公司后，那些對于企業問題根深蒂固的想法与歧見，卻仍然絲毫未變。有些則是受困于長久以來組織中一些令人倍感無奈的現象。例如，發生危机的時候，人人團結在一起，等到情形有所改善，就又渙散如昔。又如有些企業在開始時快速成長、興旺成功，而且盡其所能善待顧客与員工，隨后情況卻急轉直下，陷入某种無止境的惡性循環中，愈救愈糟。還有一些則是相當令人困惑的現象，譬如企業內某個部門所做的決策，結果使整個企業產生大風暴。然而，系統思考卻能幫助我們認清這些難題真正的症結所在。 漸漸的，人們開始相信系統思考這項工具确實能夠使企業改觀。但在輔導不同企業的經驗中，我發現只有系統思考這項工具還不夠，另外需要培養出新的領導者來執行及運用它，才能發揮系統思考的巨大功效。對于如何培養這种新的領導者，在七十年代中期，才開始有初步的想法。現在在我們麻省理工學院的研究小組，經由三位企業的領導者孜孜不倦的努力下，這個构想正逐漸具体化：他們是漢諾瓦保險公司的總裁歐白恩，赫門米勒家具公司的總裁賽蒙，与類比元件公司（Analog Devices）的總裁史塔達（Ray Stata）。他們三人參加我們的研究計划已有好几年，他們的公司在企業界都极具創新性与影響力。目前加入研究工作的還有苹果電腦公司、福特汽車公司、拍立得公司、殼牌石油公司，以及全美房地產公司（TrammellCrow）的許多領導者。 給所有的學習者 過去十一年來，我也在創新顧問公司（Innovation Assodates）發展与王持“領導与超越”（Leadership and Mastery）研習營，把麻省理工學院所發展出的几項修煉，結合創新顧問公司所發展出的建立共同愿景与自我超越兩項修煉，推介給各行各業的人士。已經有4000名以上的管理者參加過此一研習營。開始的時候，我們將焦點放在公司高級主管身上，但是很快就發現系統思考、自我超越、共同愿景這些基本修煉，對教師、公共行政人員、學生及為人父母者都有用。事實上，每個人都可以扮演領導者的重要角色，都可應用所習得的修煉，去發展所置身組織創造未來的潛能。大家一致的体認是，要發展自己和組織的能力，必須要經由真正的學習。 這本書是為所有的學習者而寫的，特別是那些對共同學習的藝術与實務感到興趣的人。 對管理者來說，這一本書應當有助于認清，學習型組織的建立不是一种神妙和高不可及的藝術，而是有其具体可行的做法、技巧，与經由不斷修煉便能熟能生巧的一种藝術。 對為人父母者來說，這一本書應當有助于讓他們与子女相互為師，彼此學習；從孩子身上，我們更可學會將學習視作一种生活方式。 而對于整個社會而言，我希望這本書能引起大家對于目前組織學習障礙的省思，并促進彼此間交換各种意見，進而開始思考，應該如何使我們的社會成為學習型的社會。 ------------------ 亦凡公益圖書館掃校 |
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