新的上司剛剛進來一家公司後，通常下屬都是會不服氣，因為和以前的上司待在一起久了，忽然換個新的上司，大家都肯定以為是你把以前的上司給排擠下去的緣故，所以總會找些自己無法解決的難題給上司，不過當上司一次兩次三次能幫他解決時，他們會發現這上司其實還不錯，他就會慢慢服上司。剛剛開始的前三五次難題，其實是下屬對剛來的上司的挑釁，看看新來的上司是不是有能力帶好大家。當這樣難題大部分都被新上司解決之後，而且還處理的妥妥當當的。員工們肯定會服這上司，因為有能力，還很熱心幫忙。一旦這些下屬服氣了，之後下屬給上司的難題就不在是挑釁了，很可能就是真心的請教了，所以這時候新上司如果肯花點時間耐心的教下屬處理事情的方法，這樣下屬們才會越來越佩服他，才會做事也會越來越主動，才不會繼續找麻煩。可是鄒經理的性格使得鄒經理不明白這一點，下屬一開始出的這些挑釁，他肯定知道是挑釁，當他把這樣挑釁都解決後，下屬都安安分分的了，解決了幾次難題之後，我也很明顯的感覺到鄒經理的部屬都比較服鄒經理的能力了，如果鄒經理肯花多點耐心教下他們，肯定這幫下屬就會非常服鄒經理的，可是鄒經理的性格使得他誤會了這一點，之後部屬的誠心請教，他還認為是挑釁，於是不耐煩起來，開始劈頭蓋臉不分場合地批評或責罵下屬，結果，前面幾個月建立的一點威信很快就蕩然無存，部屬就感覺這上司有能力是有能力，但是太高傲了。全部員工就開始疏遠他，當部門有什麼事都不向他匯報，把他架空了，鄒經理肯定以為下屬們被他的能看所折服，所以也沒感覺下屬們有什麼不對的地方。這才導致他在會議上有很多事情不瞭解。
可能是這幾個月看到鄒經理工作的能力和業務的上漲，也有點順著鄒經理，但是事情發展到現在這地步，必須要給他點嚴厲的警告了，否則他還真不知道天高地厚的，總以為自己最大。所以這一次我把鄒經理叫到辦公室，狠狠地批評了鄒經理。而且還開了個經理會議，我把我在每週的培訓上的經驗告訴了大家，還特別舉出歷史上年羹堯的例子，告誡大家希望大家以歷史為鑒，別居功自傲而目中無人，這樣會照成自己的信譽問題，同時也使得大家工作之間有不愉快。
經過這次批評後，鄒經理有了好轉，但是想重新恢復前面建立的威信的難度還是比剛開始的時候要難上好幾倍呢，畢竟是你先開始讓大家難受，肯定大家心裡已經有了隔閡，想回復，那要付出的代價就要更高了。雖然這樣，但事情的發展總算是在往好的方向上走，就這樣，不久，兩個部門之間相互攻擊和扯皮的事情也慢慢的少了。
對於部門間的衝突與矛盾的問題，我會高度關注，部門之間有衝突和矛盾很正常，但是總比一潭死水好，那樣的情況才是可怕的，不過不到有人受到人身攻擊時候，我還是不輕易出面去調解，我自己認為不需要事事都要通過上級去化解，要讓他們自己有磨合的能力，這樣的方法才對。不過，這個比較的度很難以把握啊，公司有幾個這樣的事件後，李衛發現，一旦部門雙方搞到出現人身攻擊時，事情的發展已經互相刺傷了雙方，使雙方的心裡已經有陰影，就算有人出來協調還是很難和好的。看來自己在何時該出面協調，在這個「度」上面的把握上還是有所欠缺火候的。
就在鄒經理事件的前面，某部門的賀經理剛加入公司不久，就與劉經理之間也發生一次衝突，那時候兩人就在辦公室裡面大吵起來，而他們各自的下屬也都圍在裡面看著，雙方的問題最終也沒得到好的解決，最後劉經理用力的甩下手，表示自己的不滿，把門重重的「砰」的一關上就走了，後面他們的下屬把我拉了過去進行裁決，經過我的一番瞭解，原來是因為賀經理要把出貨的職能劃到營銷部，出貨的職能裡面有兩個裝貨員，還有兩個送貨員，賀經理的想法是把送貨員劃給營銷部，而裝貨員還是仍然留在pmc部裡面，當裝貨員裝好貨後就由送貨員押車送出去，這樣也沒什麼問題，還能減少點時間。但是劉經理的意思是有時會出現同時發兩車貨的情況，而且以前四個人都屬於pmc部，四人之間也有了默契，出了什麼問題四個人都會相互幫忙則沒什麼問題。但要是當把四人分部門後，如果之後碰到裝貨忙的情況，希望兩個送貨員要幫忙裝貨的時候，那都不在一個部門，有時候來不急幫忙就。其實我認為這也沒什麼問題，真要是分了部門，雙方分配好時間那問題就沒什麼大的了。
後面賀經理又列了十多個細節問題給我裁決，如在什麼情況下出貨員才去幫忙，誰在裡面拉，誰在車上裝等等。我一看，就有些惱火了，就在幾個月前的組織結構變革上，我只編製了《部門工作職能表》，調整了幾十項職能，分了各個部門經理，希望各部門自己按職能表規定的自行溝通協調。兩個月的時間各部門就交接得妥當，只有一些重要的規定不清的問題才拿到總經理處裁決。可是沒想到這種雞毛蒜皮的事也拿到總經理那協調，這種細節部門經理完全可以協調好。我仔細看了這些細節，發現賀經理太斤斤計較了，別說小公司，即使是大公司也沒規定得這麼細，還需要團隊合作，於是提醒她一句：適當地吃點虧是福！同時又批評劉經理談事情注意態度，有不同意見不可以甩門就走，要大家商量好了好好的談，不要因為一點小事情就發火，大鬧起來。後來，我把這件事讓她們各自的部屬自己協調好。在這件事上，我發現賀經理太精明過頭了，事事都斤斤計較、小家子氣的，這就有是典型的小市民心態了。
我發現，賀經理做一件事情是可以做得比較好，但是賀經理那斤斤計較的性格，使沒匯報一件事情一天要向我匯報多次，那種囉嗦簡直讓人受不了，我不喜歡因為一點雞毛蒜皮的事也要向上級匯報，但是從來不向上級匯報和雞毛蒜皮的事都向上級匯報，這事情屬於兩個極端上。我一般也是在重要的人事和財務問題上才會向老闆匯報，新來的錢經理，則從不向我匯報任何工作。後來幾次這種類似事件後，我和賀經理談了一次話，我問賀經理：以前她的上司對她的評價是什麼。賀經理抬起頭回答：能幹，但是精明過頭。我說：「沒錯了，太精明是一個極端，太糊塗也是一個極端，你很聰明，但聰明過頭了就成了精明，如果你能適當少點精明和計較，你會更有前途的。」
新進來的一批員工，還有老員工、和上上一批進來的新員工、不管是第一批進來的，還是第二批進來的，他們都有著各種在不同企業的化烙印，都帶著以前在別企業工作的習慣和習性。所以企業招人時可以要求應聘者要「認同企業化」，但是這句話說起來容易，做起來非常難，因為企業化是個無影無蹤純精神意識形態的東西，而人又是有思想的，還有不同的生活、學習、工作背景，從這些事情反映到具體的一些事情裡面，這種矛盾衝突就出現了。
比如有的員工只尊重自己的上司，不尊重別的部門的上司，在公共場合和其他部門上司大吵；有的新員工進來看到問題較多，看到老員工在指導他們的時候就說：「在我們原來公司是如何如何做，不用你來教」。這時老員工馬上接上話頭：「那你原來公司這樣好，那你為什麼要來我們公司？」這下就弄得雙方都不愉快了。所以我對新進的人員通常是較為關心一些，因為這些新進來的人員剛進到一家公司的前一兩個月，他們的不安定感最強，生怕自己做不好，還有把自己以前的習慣帶到這邊來。所以，我會不時的找找他們談談工作，和聊聊自己的經驗什麼的。這時有的人就認為我偏心。導致會議上互相攻擊、指責、推卸責任的情況也多了起來，做錯了事情也不先自我檢討就對其他部門提建議了。這樣照成各部門相互猜疑的也多了，要是誰進了我辦公室多呆一會兒，其他人就會認為是在打小報告，然後那個那個關係沒多好的就會以為在說的是他。而我誰在他面前說別人的不是，都會被挨批。
我在這段時間的培訓中也有針對性：有的部門的員工和其他部門的上級當眾吵架，這樣是你對其他部門的上級不尊重，那樣別的部門的員工也同樣不會尊重你，你所施同樣會有所受，這就是還施彼身了。不是不允許大家爭吵，有什麼爭執可以進辦公室裡關起門來吵，不准當著普通員工的面吵架，其實各個部門之間還是有員工的關係很好的，就是因為上司的吵架，不能公然的一起，否則上司看到了會怎麼想？恐怕連工作都會因為和吵架那方的人關係好而丟掉也說不定，久而久之就會形成一股歪風，使有的部門關係僵硬。
這幾天出現的問題真是讓人累啊……
想著想著，不知不覺離下班時間還有半小時了,由於太累了，還有要去銀行解決那件事情，我就提前走了,直奔到銀行，趕在他們下班之前去把那假幣的破事弄好,在銀行取到假錢，這也真是的，這要不給老子一個合理的說法,我還真就沒完了,雖然四百塊錢事小,但是這服務質量事大,在這地方,就是不能慣著那幫孫子,該投訴的還是要投訴，千萬別委屈了自己,你越是裝b,那幫人就越覺得你sb,所以要狠點，要不受苦的是自己,到最後別人還覺得你是sb.