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約翰·西蒙 生年：1959年／學歷：耶魯大學工程碩士學位／現任職務：西蒙公司副總裁／成長感言：如果你想要變得偉大，請去尋找真理，你將會得到雙份丰收。 第一印象 約翰·西蒙是一位地地道道的學者。他雖然在世界布線領域里名气很大，但人卻非常和气。約翰·西蒙穿著比較考究，行為也很有修養，一副從里到外都很紳士的樣子。 采訪那天，我一大早就開始“扎”在中國大飯店參加西蒙一個又一個的活動。約翰·西蒙觀察很細，竟把我記住了。在一次休息時，約翰·西蒙走到我跟前很彬彬有禮地對我說：“謝謝你參加了我們的這么多活動。”這時的約翰·西蒙并不知道我將專訪他。 專訪被安排在晚上、中國大飯店九層、約翰·西蒙下榻處。這天晚上我們聊的時間很長，原定只有一個小時的采訪，結果卻拉長到三個小時。我問得很細，約翰·西蒙答得也很認真，從不繞著問題走。事后，西蒙中國公司市場部的馮文小姐對我說：“約翰太老實了，如果是他哥哥卡爾（現任西蒙公司的首席執行官），他就不會對你說這么細的事情了。” 約翰·西蒙對我說：“我們哥儿四個脾气都很好，西蒙家族很重視個人修養。” 一家企業能存活百年本身就不是一件容易的事，更何況是一家做高科技的家族企業？這個家族企業“長壽”的秘訣之一就在于有很強的自律性。 采訪時間：1999年4用于北京 西蒙 百年長壽之秘 中國有句俗語叫“富不過三代”。美國卻有這樣一個百年家族，不僅富到了三代，而且還興旺到了第四代，他們在全球布線系統領域里數一數二。這就是有著97年歷史的美國西蒙公司。那么西蒙公司長壽的秘密何在？西蒙家族的第四代領導人之——西蒙公司副總裁約翰·西蒙首次來到北京，我就此問題對他進行了采訪。 西蒙中國公司市場部經理馮文小姐告訴我說，她去美國出差時就住在約翰·西蒙的家里，每天早上，約翰·西蒙的母親還給她做早飯。 這确實是一道非常特別的“風景”，但這在西蒙公司似乎并不是一個怪現象，因為在西蒙公司，西蒙家族与員工相處得非常好，員工感受不到森嚴等級、不可接近等灰色之感。“我的孩子与員工的子女上的是同一所學校，這在其他公司是不可想像的，我們与員工已經形成一种很好的社區概念，這實際上已經超越了西蒙家族与員工的雇佣与被雇佣的關系。” 作為全球布線十大影響人物之一的約翰·西蒙說，西蒙公司有著近100年的歷史，到目前為止已經歷了四代掌門人，這些人均是西蒙家族里的人，西蒙公司董事會主要也由西蒙家族的人來把持，約翰·西蒙四兄弟、姐姐、父親、母親、叔叔都是董事會成員，里面只有四名是非西蒙家族的成員。 這是一個再典型不過的家族公司，但這并不妨礙員工們的積极性。這主要歸功于西蒙過去一直著重給員工創造一种舒适、良好的工作環境，比較重視讓員工在公司里能達成自己的職業理想，讓員工的能力得到极限發揮，并“超越极限”；另外，“西蒙還照顧個人喜好、追求及工作之外的舒适生活，在員工為公司工作期間，公司為員工設立退休保障計划，通過這一計划，使員工能在适當的年齡退休后還能過上一种舒适的生活。” 西蒙非常重視對員工的培訓和營造工作气氛。“雖然我們給員工股份在我們公司只屬于极為特殊的案例，但我們設立了鼓勵創新的各种獎勵制度。我們按每個季度來發放獎金，差不多是薪水的10％∼20％，這對調動員工的積极性都是一种幫助。在西蒙300多項專利中，75％是由非西蒙家族成員來完成的。” 西蒙還有一個不解雇員工的傳統，“除非犯有非常嚴重的錯誤我們才這么做。我們對員工長遠的就業要有保障，使他們有安全感，不論未來發生什么情況，西蒙也會為員工提供一种穩定的將來。” 在談到用人公平上，約翰·西蒙說，公司現在的發展速度很快，創造出了高層管理人員的空缺，這為非西蒙家族成員提供了机會。“實際上過去有兩名為西蒙工作10年以上的員工已經獲得了董事資格。在我父親准備退休時，曾要把首席執行官之位讓給西蒙家族之外的人——喬治·格瑞那，但喬治·格瑞那認為我哥哥卡爾·西蒙比他更适合做首席執行官，所以就拒絕了這個建議。” “在西蒙工作的許多員工的父輩和我的父親曾在一起工作過，實際上，這些人都是在父輩的推荐下來到西蒙公司的。在西蒙還有一家三代、一家四代都在西蒙工作過的現象。”然而“近親繁殖”并沒有使給西蒙造成大鍋飯現象，或者削弱他們競爭力，“因為我們招人時，不僅看是否認識，還要看其能力，但不管怎樣，以我個人的觀點，在西蒙工作很長時間的人來為他們進行推荐的話，還是應該非常重視的。西蒙有一個有效的人力資源部，不停地在尋找人才。上任技術總監在西蒙做了30年，退休時擁有西蒙200万美元的股票，退休后，他的儿子也來西蒙，但是他的儿子就必須從頭干起。另外，西蒙公司在80年代公司只有一二百人，這种一家几代的人的比例還很高，現在西蒙發展到1000人，有很多人都是從社會上招來的。” 西蒙公司經歷了四代領導人，每一代西蒙的掌門人都畢業于耶魯大學，每一代掌門人都叫卡爾·西蒙，每一代卡爾都很能干、但表現不盡相同。1903年，第一代卡爾創立了西蒙公司，因為他發明了一种合成材料的專利，公司初始生意就是利用這項技術做成塑料手柄和刀柄。過了三年，第一代卡爾意識到如果想在生意上取得更好的成功，就必須擴大客戶群，于是用合成材料做成電話用的配線架，賣給AT＆T前身——西部電气公司，“我的曾祖父來到西部電气公司，拿著自己的產品和別人的產品一起向地下摔，結果西蒙的產品沒有碎，別人的卻碎了。”這一舉動揭開了西蒙電器生意的開端。 第二代卡爾創造力也很強，發明了一种化工材料冷料方面的專利。 第三代卡爾看到當時有很多非家族的持股者，認為這种散漫的狀況將會對家族未來的發展有影響，于是全力進行并完成了股權的回收，使公司又回到了西蒙家族強有力的控制之下。第四代卡爾使四兄弟能親密無間地團結一心，達到西蒙歷史上最好的業績。現在西蒙公司最高管理層均由第四代卡爾四兄弟控制著：老大卡爾·西蒙，1982年成為第四代西蒙總裁；老二約翰·西蒙繼承祖上創造力的衣缽，在布線上有45項專利，現為國際布線標准的領袖——國際ISO11801標准、TIA568A布線標准委員會的主席，現作為西蒙公司的副總裁主抓技術開發；老三漢克西蒙作為副總裁主抓全球渠道關系和市場策略；老四C·K·西蒙曾在AT＆T做過技術与管理工作，后來加入西蒙公司，作為副總裁主抓全球銷售，尤其專注于發展与分銷商和其他戰略伙伴的關系。 西蒙四兄弟，各有所長，可謂天賜。“我哥哥卡爾·西蒙很有人格魅力，他有非常好的商業直覺。雖然市場有很多的不确定性和多變性，但卡爾能敏感地看到其中的前景及發展方向。其次他有著良好的思維方式，非常開放，什么意見都能听，是一個非常好的听眾。另外，卡爾比較聰明，能注意到別人注意不到的細微之處。卡爾在管理上也很有創意，如在亞洲不設亞太總部，他想要建一個平坦的管理模式，讓各國分公司直接与總部對話，這使他能快速了解全球各地的進展及每個區域的新動向和員工的新想法。” 約翰·西蒙對其兄長的評价并非夸張。當第四代卡爾上任時，該公司只有150人左右，而現在有了1000多人；原來西蒙只在美國、拉丁美洲、加拿大三個地方有業務，現在卻擴展到全球許多國家和地區；目前西蒙公司在該領域里有著300個專利、在生產線上生產的產品有8000多种，囊括工作區插座、配線產品、光纖產品。屏蔽產品、工具和測試器等；除了有完整的產品線，西蒙還在世界最前沿的技術6類布線上走在了最前列，“我們是世界上惟—一家能推出6類全線產品的公司”；另外在全球西蒙首家推出TBIC概念，不僅把話音与數据結合在一起，還首次把樓宇管理、空間管理和商業管理結合在一起，這使布線系統應用又一次飛躍到一個新台階，使樓宇真正地邁向了智能化。 “我們用心于父輩們給我們留下的條件，實現了一些觀念和想法，我們這一代的成績較之以往是最好的。” “我們曾經犯過很多的錯誤，我的爺爺曾告訴我們的父輩，西蒙曾經做過餐具、唱片生意，這在產品定位上是一次很大的失誤，因為這偏离了我們的專長。” 在60年代，西蒙曾搬遷到另一個州，“當時西蒙主要看中那里的勞動力和土地比較便宜，卻沒把原來的管理搬過去，這是一次很不成功的搬遷，后來費了很大力气，才恢复過來。”80年代后期，由于競爭日益激烈，“我們在改造自動化生產線上進行了大量投資，由于自動化提高，原來的人工能力不需要，導致了一些人的失業，這個時期我們也非常地難。” 西蒙在走了這些彎路后并沒有衰敗下去，其原因在于“我們在計划投資時，會進行嚴格的控制，我們的原則是絕不透支，哪怕這件事情很值得去做，財務上也會很仔細地審計，一旦到了危險邊緣，就會出面控制，這使得西蒙公司不會朝著錯誤的方向走得太遠。” 不貪大，只求好，也是西蒙公司獲得長壽的另一個原因，當問其在未來是否想把公司發展成像IBM一樣大時，約翰回答說：“做得好比做得大更重要，西蒙每年增長率為20％至30％，這是個很好的數字，如果發展過快，我們在技術支持、服務、員工等方面都會跟不上，容易与客戶產生脫節，我們希望在未來也能維持這一水平。” 四 我問約翰：“中國有句話叫‘富不過三代’，而你們經歷了四代卻還這么興旺，你們取得長壽的秘密是什么？”他說：“我們嘗試著把家族的觀念和公司的運作分開。首先創立公司的政策、原則、机制，這除了對員工要求以外，對西蒙所有的家庭成員都适用。如，雖然西蒙家族成員都擁有西蒙公司的股票，但拿多拿少完全是憑著對公司貢獻的大小來決定。“上任技術總監是西蒙家族之外的人，他在西蒙做了30年，退休時有200万美元的西蒙股票。那個拒絕做總裁的喬治·格瑞那在退休時，也拿了差不多同樣數目的股票。” “我們從小的時候就認識到我們不僅要擁有家族事業，而且還要把這項事業更好地發揚光大，變得更加健康，我們這代人退休時也要留下健康的、丰碩的事業，以使下一代能有一個良好的開端。” “我們今天的昌盛還帶有一點運气，因為兄弟几個人在個性与才能方面都有比較好的互補性。長兄卡爾·西蒙，是首席執行官；老三，漢克·西蒙負責銷售；老四負責市場和渠道；而作為老二的我負責技術。我們几個定位准、巧，合作得好，合作模式比較好。” 在繼承人的選拔原則上，西蒙一般都只傳長子，四代首席執行官都是由長子來掌舵，并全部都叫卡爾·西蒙，只有中間的名字各不一樣。“碰巧這几代長子都有相當的才能，今后也許不一定會繼續保持下去，因為將來供候選的人也會越來越多，在過去的西蒙三代中，每一代都只有兩個孩子。而西蒙第五代人總數有門個人，這就意味著選擇面會更寬了，下一代選擇更會偏重于領導才能這方面。” “最關鍵的是到了第五代還能維持公司的健康運作，所以西蒙在挑選繼承人方面很重視。在挑選未來繼承人方面西蒙家族專門有一個人來負責，西蒙對下一代的評估在孩子們很小的時候就開始了，主要為了在個人的潛力、性格方面都能及早把握，以确保移交和過渡時的順利健康。” 在挑選下一代接班人的問題上，西蒙家族已經定出了一個大致的原則：“首先要對這种工作有興趣，并愿意投身到工作當中去，并以公司工作為樂趣，這其實對其他成員的要求都一樣，我們希望每個人沒有壓力地在公司里工作，為公司奉獻能力。比較幸運的是過去擔當首席執行官的西蒙家族里的人都比較合格，也都很有能力。” 約翰說：“雖然我們對第五代人的評估在孩子很小的時候就開始了，但我們并不刻意去培養。這不是我所能決定，也不是我哥哥卡爾所能決定，這是家族的一個決定。”“只有孩于自己喜歡的事情才能把事情做得最好，我們把孩子們的教育都擺在第一位，但把教育擺在第一位并不意味著去刻意引導他們向這方面發展，我們只給他們提供充分的教育環境，未來由他們自己來決定，看他們在哪個方面能做得最好。” 西蒙是否想永遠保持家族化的企業？約翰說：“比較遠的將來不大好說，但至少對我們這一代及我們的下一代都可以确定，還會是家族企業，將來可能會有越來越多的員工通過持股的方式來改變我們這個企業的結构，也許會上市，我們的財務和決定也許都會朝著多元化的方向走。但我個人希望保持家族企業這种結构能繼續下去。” 理念共享 企業家族化“味道”如何？ 在沒有采訪約翰·西蒙之前，我對家族公司一直怀有很大的“敵意”，因為家族公司往往會“栽”在近親用人上。如曾經吒叱全球的王安公司就是典型一例，王安在退休時力排眾議，將能力不是最強的儿子推到了繼承之位，儿子只會照著老子的路線走，卻沒有看到開放性技術的抬頭，而在管理上也頻頻失誤，結果，王安公司迅速衰敗下去。 但前不久我卻看到了一篇很令人發呆的消息，說一份調查顯示，美國家族企業竟占美國企業總數的96％，以此說明家族企業很具有生命力。這一消息是真是假很令人起疑，我不是怀疑這篇報道的可靠性，而是怀疑報道中有關家族企業的定義，因為很多家族企業在創業若干年之后，現在已不再參与其中的管理，只是一個股東而已。 然而西蒙公司作為一個地地道道的家族公司，經歷了近百年，經歷了四代，每代卡爾一般平均執政25年，到現在卻仍很有活力，這很讓人深思。 由于約翰·西蒙此次來華時間安排得很緊，所以把我的獨家采訪安排在了晚上8點。在采訪之前，因有一段空閒時間，我与西蒙中國公司市場經理馮文小姐聊了一會儿，馮文在西蒙已工作了三年，她說：“今天忙了一天，中午都沒顧上吃飯，每次做活動時，都是這樣。” 馮文雖然忙得吃不上飯，但看得出來她很敬業，熱情也很高漲。馮文說：“在西蒙這么賣命地做事，決不是為了錢，當然，我在西蒙的工資也不錯，但這不是激發我這么做事的主要原因。” “西蒙是個大家庭，團隊精神很強，每個人都會互相幫助，在西蒙工作既能得到鍛煉又很開心，能找到一家既能鍛煉自己的能力又能非常開心工作的工作場所并不是很多。” 我采訪約翰·西蒙時，馮文一直坐在約翰·西蒙的旁邊，一會儿為我們倒水，一會儿插上几句話，一點也沒有在大老板面前的拘束感和一些所謂的“規矩”。這樣的場景是我在采訪中所不多見的。 三個小時的采訪，使我明白了西蒙公司長壽的一個主要原因，即西蒙惟才是瞻，如果自己家人不行，也不會勉為其難，他們在教育下一代上也并非有意栽培，而是在順其自然中進行觀察評估，只不過碰巧的是西蒙几代家族都出現了非常能干的領導人。 現在全球都有一個普遍的共識，家族企業越來越不受人歡迎，但作為家族企業的西蒙卻讓企業家族化，使企業成為了一個大家庭，使員工能在里面安心地工作，而許多非家族的企業也沒有做到這一點。（注：所謂企業家族化，指的是企業管理氛圍有親和力和凝聚力，員工感到企業像是一個和睦的大家庭。） ------------------ 亦凡公益圖書館掃校 |
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