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魯特格斯 生年：1942年／學歷：哈佛商學院MBA碩士學位／現任職務：EMC首席執行官兼總裁／优秀掌門人之品性：在我所認識的稱職的首席執行官中具有以下一些共同的特征：睿智、正直、敬業、堅忍不拔。 第一印象 我沒有見過魯特格斯，甚至連聲音也沒有听見過，我是只通過照片“見”到魯特格斯的。他樣子高大，是一位很有“派”的老外。見過魯特格斯一面的EMC中國市場部經理王華對我說，魯特格斯是屬于那种不言自威的人。 我是通過网上對魯特格斯進行采訪的，但采訪之前，我對能否采訪到他并沒有抱很大信心，因為我知道這位很了不起的企業家是一位性格很硬、脾气也很怪的人。然而，讓我沒有想到的是，魯特格斯竟很快給我做了答复，他是我通過网上所進行采訪的首席執行官中給我返回答案最快的人，而且很認真地答复了我几乎所有的問題（只有血型問題沒有回答我）。為此，我很感激他。采訪時間：1999年7月于网上 魯特格斯 讓IBM靠邊站 邁克·魯特格斯（Mike Ruettgers），是一位讓員工時常感到發抖、非常嚴厲的掌門人，他的威嚴甚至超出了他的管轄“領地”：僅用3年時間，讓無名小卒——EMC把藍色巨人IBM打倒在一邊，成為存儲設備領域里的世界老大。當新千年第一宗交易即將成交時，魯特格斯敲響了交易結束的鐘聲，紐約證券交易所（NYSE）用這种方式來表達對EMC公司十年以來位居紐約證券交易所股票榜首的業績的崇敬之情。 從1990年1月1日起至1999年12月31日，EMC的股票增長了80.575％，從而成為創立于1792年的紐約證券交易所歷史上10年內股票增長最快的公司。与此同時，EMC也一直保持著良好的股票業績：在最近的10年、5年、3年中，EMC是紐約證券交易所惟一一家股票業績保持前10位的公司。在最近的10年中，EMC年平均回報率為95％。在最近3年中，這個百分數增至130％。 全球著名的兩家商業媒体《Barron）和《商業周刊》雜志在1999年第一季度出台的全球500強企業中，EMC均排在第四位。 一意孤行的怪人 如果10年前你從EMC公司買下3000美元股票并一直壓在箱子底下，今天你就會成為擁有100万美元的富翁。在你很不經意就踏進富有者的行列時，你一定要感謝一位怪人，他就叫魯特格斯。 魯特格斯10年前剛來總部位于美國馬薩諸塞州Hopkinton的EMC公司時，他還不是該公司的掌門人——首席執行官，他只是一位擔任公司運作和客戶服務部門的主管，但他在上班的第一天就像掌門人那樣毫不留情、過于直率，這個給每個人留下了非常深刻的印象。在第一天上班的早上，魯特格斯召集會議前，從公文包內拿出來一大堆暈机袋，并把它們套在會議廳里的每一把椅子上。當參加會議的人來到會議室坐下時，魯特格斯雙手交叉站在眾人面前，然后，他拿起了手中的一個紙暈机袋口气生硬地說：“我們產品的質量令我作嘔。”而后他就迅速地結束了自己的發言。 當時IBM占据該存儲市場份額的75％，信息技術專業人員在當時流行的一句口頭禪是“買IBM的產品，絕對不會丟飯碗”。因此，EMC公司在主机數据存儲產品市場上基本上沒有市場。 但魯特格斯并不怕IBM，因為他不相信一家厂商在每种技術上都擁有最佳的解決方案，他認為關鍵的問題在于EMC能否拿出最佳的存儲解決方案來。他說：“我想我們已看到了一些企業所生產的‘一步到位’解決方案的致命之處。用戶們希望自己購買的所有技術都是業界領先的產品：最好的网絡設備、操作系統、服務器和企業存儲解決方案。用戶不希望只購買一家公司的產品——即使這家公司能夠提供构建IT（信息技術）基礎結构所需的所有元件——因為，一家厂商不可能在每种技術上都擁有最佳的解決方案。” 然而，在魯特格斯進入EMC公司時，EMC當時正在被質量控制問題搞得焦頭爛額，原因是公司的數据存儲設備在未發出任何警報前就引起了崩潰。該公司的產品質量所存在的問題正是處在最危急之時。由于公司的工程師沒有能夠檢測到日本NEC公司供貨的有缺陷硬盤，因此公司的每一套設備的硬盤都發生了故障。魯特格斯就質量問題在美國國內客戶中展開了馬拉松式的走訪。面對這些蒙羞的設備，魯特格斯与淚流滿面的用戶經理們相對無言。他回憶說：“你難以想像那樣的場面。” 魯特格斯最后決定為用戶替換產品中所有的缺損元件或購買全新的系統，如IBM的系統。魯特格斯說：“在隨后的某些月中，我們發出的IBM公司的系統比自己的還要多。”同時，為了修正EMC的產品，魯特格斯雇佣了工程專家以确認產品中存在的問題。此外，他還起草了新的質量控制規范，仔細查看并測試每一個元件和每一個裝配成型的系統。為了支持公司的存活，魯特格斯將所有高級經理的工資都削減了20％。 魯特格斯向公司論證了開發世界級產品的實力，認為公司完全應將開發力量集中于某一單一產品并逐漸擴大該產品的市場。他的開發計划是為企業開發一种超快速存儲系統，使其能夠适于對重要信息進行快速訪問。 魯特格斯自從商業學校畢業后就一直与IBM大型机的用戶打交道。他注意到大多數公司每天的操作大約只使用到他們所存儲數据的20％，因此他認為加快這一部分關鍵數据的傳輸速度將對企業產生非常深遠的影響。 1990年，隨著質量問題的解決，魯特格斯被提升為EMC公司總裁。為了与IBM相抗衡，他以閃電般的速度取消了9种主要產品線的生產，這些產品占公司收入的80％。當時EMC僅能夠投入一千万美元用于研究開發。 這一決定使公司炸開了鍋，經理們排著長隊在魯特格斯辦公室的門口等待向他提出質詢。他們与魯特格斯就每一种產品展開了辯論，但都沒有達成一致觀點。 調整進行6個月后，事實開始證明魯特格斯的策略是正确的。IBM大型机的客戶很快轉向了EMC，公司的銷售在調整期內也沒有停止增長。而調整帶來的最大收益是：公司將比較便宜的硬盤連接在一起，用這种硬盤替代了昂貴而巨大的內存設備，從而產品价格遠低于競爭對手。 Delta公司和電子數据系統公司（EDS）是最初轉向采用EMC產品厂商中最大的兩家公司。Delta公司甚至放棄了對資本支出的凍結來投資800万美元購買EMC的產品，以便能夠淘汰IBM和日立公司的老產品。曾任Delta公司信息技術部副總裁，現任Transform IT顧問公司總裁的John King說：“EMC的產品比其他產品更快、更可靠，并且便宜30％。”EDS公司簽訂的合同更大，EMC公司甚至用整整一季度才完成合同的供貨。公司的淨利潤從1990年的900万美元增長至1992年的3千万美元。 更令人激動的是，魯特格斯在調整三年后，使EMC取代IBM而成為世界存儲設備的領先供應商。魯特格斯說，“EMC的成功有許多原因。許多公司將存儲設備歸為“外圍設備”范疇時，EMC則把企業存儲設備發展為真正的具有重要戰略意義的技術門類。現在，許多机构已把存儲放在戰略性地位并對其進行獨立決策，因為他們懂得存儲是他們的信息賴以生存的根本。在全球最优秀的机构中，存儲甚至已超過了計算机的重要性。為了滿足業界需求，我們必須擁有全球最优秀的硬件和軟件解決方案。我們還必須在全球范圍內創建實施最好的用戶服務和支持机构以及遍布全球的分銷基礎架构。最后，我們還擁有兩項非常寶貴的財富：專注和實施。我們專注于存儲設備的研究開發，沒有分散精力去進軍計算机或其他領域。我們擁有強大資深的管理隊伍以及最优秀的員工，這些員工充滿了緊迫感和必胜的信心夜以繼日地努力工作著。一個最智慧的決策如果得不到完美的實施就永遠不會成功。” 一些分析家還認為，EMC成功還有一個原因，在于它采納了一种應該稱作“基礎營銷”的模式，其“基礎營銷強”強調聆听客戶的意見，并在客戶中建立起一种良好的氛圍，通過工作認真負責并投入巨大熱情的雇員和銷售人員向客戶提供服務，而且使營銷工作成為公司掌門优先考慮的問題之一。EMC的成功得益于采納“基礎營銷”這一技巧，它們通過運用“基礎營銷”而節省了大量的廣告預算，從而戰胜了市場中其他更為強大的競爭對手。 1992年，EMC公司創始人兼主席狄克·愛根（Dick Egan）意識到交出公司首席執行官兼總裁帥印的時机已成熟。雖然公司開始時是一家典型的家族公司（并且直至現在，公司8人董事會中仍有四位Egan家族成員）。但狄克·愛根知道這家公司要有未來，就必須把掌門人的大權交到魯特格斯手中。因此，狄克·愛根在1992年將魯特格斯提升為該公司的首席執行官兼總裁。 魯特格斯是一位不肯安份的人，他認為EMC以前在大型机存儲設備上已擊垮了IBM，但現在，戰斗已經結束，公司應開始探索未知的新市場。 既能看到三維結构，又能看到色彩 有人說魯特格斯的思維“既能看到三維結构，又能看到色彩”，其實魯特格斯之所以有遠見是因為他在注意客戶需求時而獲得的靈感。比如，有一次魯特格斯听到Deere＆Co.公司數据中心管理員說，他們在計算机网絡上投資几百万美元，但新型服務器并不像大型机一樣可靠，經常出現故障。更糟糕的是，用戶們大量的重要商業數据分散在這些互不兼容的机器中。魯特格斯回憶說：“我能夠感受到他有多么苦惱。我的腦海中閃過了一個念頭：能否開發一种能夠在許多不同計算机環境中獲取數据的單一存儲系統呢？” 這一念頭使他又一次下巨賭。這一次，他希望開發能夠連接不同計算机平台的單一存儲系統軟件。這是魯特格斯在為EMC公司發展定位中的又一次极具遠見卓識的決定。這個計划的提出比其他競爭對手整整提前了兩年。 但是EMC的高級管理部門卻持怀疑態度。董事會成員Cunningham說：“最重要的是這一新業務的利潤率可能會比較低。” 然而，魯特格斯一經作出決定往往九頭牛也拉不回來，當很多高級主管堅決反對他的意見時，魯特格斯緊閉嘴唇直至發白，最后他發言道：“十分感謝各位的意見，但我們這里并不實行民主政治，現在各位要按我說的去做。” 到感恩節時，也就是魯特格斯參觀Deere＆Co.公司后的第10個月，EMC已經基本准備就緒推出其Symmetrix“開放存儲”系統。与其他計算机系統相比，Symmetrix能夠更快地從不同類型的計算机環境中采集所存儲的數据，并能夠將數据傳送至正确的目標用戶，在傳輸過程中，數据也不會發生混淆。 后來，這套系統為EMC帶來了非常穩定的收入。到了1998年，開放系統收入已占到EMC公司40億美元總收入的一半以上。 魯特格斯所划定的方向非常超前，在四年中他有兩次及時准确地瞄准了最具潛力的市場，并將公司引向了高利潤的市場，其巨大的回報率無人能望其項背。今天，EMC已在大型外部存儲系統產品中占有35％的市場份額，而IBM的市場份額則滑落到了22％。 在最近的三年中，魯特格斯又將EMC公司開拓為業界電子商務時代最大的存儲器供應厂商。目前，与電子商務有關的業務只占總銷售量的一小部分，而公司希望這一部分能夠成為推動公司增長的主要動力。因此EMC的存儲系統產品不僅包括大型主机系統，還包括功能強大的网絡服務器。美國在線以及其他7家排名前十位的Internet服務供應商（ISP）都在采用EMC的存儲系統作為其主要的數据存儲庫。 讓銷售經理爬箱子 魯特格斯所創建出來的企業文化是一种与硅谷文化完全不同的企業文化，他通過努力創建了以管理嚴格、措施嚴謹和領導潮流為特色的獨特文化。魯特格斯的管理風格很硬派，在采用鼓勵的同時有時他也會采用恐嚇的方法使公司的銷售隊伍充滿士气。EMC公司的員工非常年輕，大部分是從東北大學波士頓學院畢業后應聘來的男生。他們非常熱愛体育運動，在EMC公司遭受第五個季度的虧損后，魯特格斯召開了銷售會議。他用筆寫下了“0：5”。經過了兩分鐘漫長的沉默后，這些小伙子們開始坐立不安，隱藏在白色堅挺的衣領下的身体開始冒汗。最后，魯特格斯說了一句：“這并不是橄欖球比賽的比分，而是你們五個季度以來的銷售記錄。” Symmetrix“開放存儲”系統剛推出來時，魯特格斯向外界宣布要銷售2億美元，但該計划沒有得到几位主管的認同，在隨后的銷售業績也不鼓舞人心。到1995年3月末為止，EMC的銷售人員始終未進入狀態，這使得Symmetrix銷售完成情況比目標低50％。擺在公司面前的路只要兩條，要么讓EMC超負荷運轉，要么讓公司失去信譽。一天傍晚他通知將沒有售出的產品貨箱抬到銷售經理們的辦公室。第二天當經理們爬過這些大箱子坐到自己的座位上時發現了魯特格斯的留言：如果銷售不能納入正軌，這些箱子就一直留在這里。魯特格斯事后說：“我想讓他們知道這次的任務不同尋常。” 銷售人員們用了三個月才將這些箱子徹底清理出辦公室。后來不僅計划中的目標2億美元銷售額胜利完成，到1996年底，銷售額已飛升到8億美元。 魯特格斯把自己的管理模式總結為“成效導向式管理”。很多員工受不了，离開EMC，這使得EMC公司曾在很多年里流動率很大——每年員工的流動率高達17％。 魯特格斯卻不以為然，他說：“設立并完成挑戰性目標是EMC成功的關鍵。我相信我們的標准有些高，但我們的回報也更高。對于一些人來說，完成這樣的目標确實有些難，EMC對他們不是一家好的公司。但是對于那些對自己能力充滿信心并希望努力工作的人而言，在EMC工作則是非常值得的。” 魯特格斯還告訴我說：“EMC公司的員工流動率現在每年已降至低于10％，這在IT業界也是非常低的。但這并不意味著我們降低了衡量標准，相反，我認為我們比以往任何時候都更加注重雇佣合适的人選。EMC是一家非常進取并具有獨特文化特色的公司。我們必須尋找能夠适應這一環境并使EMC成功的員工。例如，EMC的成功很大程度上依賴于對公司每季度開始時所制訂目標的實現甚至超越。這意味著我們必須聘用目標驅動型的經理，他們必須在每天的工作中充滿緊迫感。” 魯特格斯很欣賞那些有适應能力的員工，他說：“在EMC取得成功的雇員具有迅速調整并适應的能力，如前面所述，他一定具有緊迫感。在一個日新月异的‘Internet時代’的市場中，我們發現這些特點對于取得成功是絕對必要的。” 在EMC公司，如果某位經理在目標執行早期報告項目進展不順利時，這位經理可以獲得及時的幫助。EMC銷售人員通過認購股票、佣金和分紅，每年的收入可以達到一百万美元。 “我的管理哲學是建立明确的戰略目標和准确及時的溝通，這些是非常重要的，這有助于每一位員工明白他們在公司成功進程中所扮演的角色。我同時堅信培育一個分布式決策過程和鼓勵承擔風險的環境的重要性。最后，對于為公司做出貢獻的個人必須予以承認并加以獎勵。” 魯特格斯的業績說明了他在管理上的出色，當1992年魯特格斯榮升為公司的掌門人時，公司的利潤只有3000万美元，而到1998年的近8億美元；公司的銷售也從1992年的3.86億美元上升至今年預期的53億美元。在去年一年中，EMC股票已成為90年代S.＆P.500所統計的第二大績优股，每股收益率超過33600％，僅次于戴爾計算机公司（50000％）。股票的回報率達167％。這一業績已能夠与微軟、英特爾、思科等著名厂商相抗衡。分析家們聲稱EMC是微軟、英特爾、思科、戴爾之后的又一次高科技免賠股。 這些令人咋舌的業績足以使EMC成為1998年最佳IT企業，使魯特格斯也因此入選《商業周刊》評選的全球25名最佳管理者之列。 一定要當大總裁 魯特格斯在大學期間曾發誓要成為一名首席執行官（CEO），并對自己的信念非常堅定。大學畢業后，魯特格斯曾應聘至Raytheon公司，負責開發愛國者導彈，并于1978年升至計算机服務組織的總經理，并最終在該業務中實現了1000万美元的銷售額，比他的老板所預期的要高出4倍。但是當魯特格斯被告知如果沒有工程學學位將不可能升至最頂層時，他迅速离開了這家公司。他的下一步發展是在1981年，他就職于Keane——一家開發大型應用軟件的公司。魯特格斯的工作得到了公司主席兼總裁John F. Keane的賞識。他說：“大多數技術型人才要么具有創業的才能，要么具有處理問題的才能，但魯特格斯先生則是為數不多的二者兼備之材。” 到了1987年，魯特格斯通過努力進入一家小型技術顧問公司——TFS公司（技術財政服務公司），并就任該公司的COO（首席運營官）。這雖然算不上一個成功，但TFS公司在他的主持下從虧損轉為一家中等利潤的公司。在TFS公司擔任計算机信息系統運行任務的Geoffrey Whllacott認為自己對魯特格斯早期管理風格的感覺是：“他寡言少語，但他只要看上你一眼就能使你起死回生。” 在位于麻省的TFS公司工作18個月后，魯特格斯跳槽到了德州奧斯汀的Datapoint公司，這家公司生產電子產品，由一位企業投机商Asher B.Edelman購得。不過，魯特格斯在TFS結識的Richard J. Egan（也就是后來EMC公司的創始人和總裁）被他在TFS公司時的業績所打動，于是請魯特格斯回到波士頓，來EMC公司工作。 EMC圓了格特格斯首席執行官之夢，并讓EMC從一個無名之輩成為耀眼明星。為此，魯特格斯感慨地說：“在我的職業生涯中，我曾遇到過一些好机遇，但在加盟EMC之前我還未管理過大型公司。” 這位過去三兩年跳一次槽的魯特格斯在EMC真正找到了“家”的感覺、他不僅在EMC呆了長達十年的時間，而且似乎再也不想离開EMC，他對我說：“我現在還沒有預見离開EMC的理由。我認為EMC未來的机遇會比以前更多，這將使EMC的前景非常樂觀。我仍將有大量的工作要做，我并不希望与未來EMC的輝煌成功失之交臂。” 据Dataquest公司預測，存儲市場（包含硬件和軟件兩個部分）到2000年將達到350億美元的規模。由于Internet的出現使數据量史無前例地增長，加上企業計算環境數据量的迅速擴增，因此存儲市場發展前景很大。 而EMC如今的增長率為30％，淨利潤只有大約20％，雖然這個數字只有微軟公司的一半，但對一家硬件厂商來說，這個數字已相當不低了。 打敗大公司的秘密 記者：据報道，在外部設備存儲系統領域EMC公司的市場份額已超過了IBM。我們非常想了解EMC這家小公司是如何擊敗IBM這么大的公司？ 魯特格斯：我認為我們在企業存儲系統產品的成功取決于兩個方面——傾听用戶意見以及卓越的產品。我們專注于生產一种產品——企業存儲解決方案——我們擁有業界最好的企業存儲系統、軟件和服務。這是EMC与其他同時銷售PC机、打印机、服務器及其他技術產品的企業的最大區別。通過將公司的精力集中于存儲產品，我們与用戶間建立了非常緊密的關系，這就為我們帶來了強大的競爭优勢，使業界只有EMC公司能夠為用戶開發兼容性最強、最能夠滿足用戶需求和具有最佳業務性能的產品。我可以十分肯定地告訴大家EMC的精英全部集中于存儲設備的開發，而IBM、惠普、Sun和康柏則不能這樣承諾。 記者：您認為像IBM這樣的大型企業的薄弱環節在哪里，原因是什么？EMC是否計划擴大公司的產品類型呢？ 魯特格斯：我想我們已看到了一些企業所生產的“一步到位”IT解決方案的致命之處。用戶們希望自己購買的所有技術都是業界領先的產品：最好的网絡設備、操作系統、服務器和企業存儲解決方案。這恰恰道出了EMC、思科、微軟、Oracle和英特爾的秘密。這些公司創立了任務密集型IT基礎結构的標准，用戶相信這些公司能夠為他們提供最先進的技術。因此，用戶不希望只購買一家公司的產品——即使這家公司能夠提供构建IT基礎結构所需要的所有元件——因為，一家厂商不可能在每种技術上都擁有最佳的解決方案。 記者：作為專業管理人員，您曾在几家公司工作。請您談談是什么原因使您在EMC公司取得了最大成功？ 魯特格斯：在我的職業生涯中，我曾遇到過一些好机遇，但在加盟EMC之前我還未管理過大型公司。EMC的成功有許多原因。在許多公司將存儲設備歸為“外圍設備”范疇的時候，EMC則把企業存儲設備發展為真正的具有重要戰略意義的技術門類。現在，許多机构已把存儲放在戰略性地位并對其進行獨立決策，因為他們懂得存儲是他們的信息賴以生存的根本。在全球最优秀的机构中，存儲甚至已超過了計算机的重要性。為了滿足業界需求，我們必須擁有全球最优秀的硬件和軟件解決方案。我們還必須在全球范圍內創建實施最好的用戶服務和支持机构以及遍布全球的分銷基礎架构。最后，我們還擁有兩項非常寶貴的財富：專注和實施。我們專注于存儲設備的研究開發，沒有分散精力去進軍計算机或其他領域；我們擁有強大資深的管理隊伍以及最优秀的員工，這些員工充滿了緊迫感和必胜的信心夜以繼日地努力工作著。一個最智慧的決策如果得不到完美的實施就永遠不會成功。 記者：您認為在未來十年內存儲產品的發展藍圖怎樣？ 魯特格斯：顯然，由于Internet和電子商務的應用會生成有計算机歷史以來最巨量的數据，因此Internet將繼續對存儲產業產生巨大影響。每一次鼠標的點擊所生成的數据不但需要進行管理、保護和共享，更重要的是要使其具有持續的可用性。我們在這方面已進行了一些嘗試——尤其是對以Internet為生的公司——他們必須提供24小時×7天不間斷的信息或用戶訪問性能。我預測在不遠的將來，某些大公司可能僅僅由于故障時間的增多或大型數据的丟失而破產。 在存儲領域，另一項關鍵技術已開始發展。一些人稱其為存儲局域网絡或簡寫做SANs。我們把它叫做EMC企業存儲网絡，或簡稱ESN。ESN通過遠程分布的計算机創建了大型中心化的信息管理庫。我們看到，那些先行實施ESN的用戶通過對更加遠程或分散的部門進行信息整合，實現了對信息更好的控制，獲得了前所未有的競爭优勢。隨著ESN的發展，我相信我們將會看到越來越多的功能從服務器和网絡中分离出來，成為企業存儲系統的一部分。 理念共享 你拿什么來控制企業？ 有個問題一直在腦中懸蕩：企業家到底靠什么來控制企業？或者說一家企業靠什么樣的文化或制度才能“長治久安”？ 惠普中國區總裁陳翼良對我說：“其實，一家企業有什么樣的文化并不是最重要的，最重要的是這家企業有沒有凝聚力。” 剛听到這句話，頗感有些愕然，因為，惠普向來是以“文化控制”作為管理的，惠普公司的文化非常根深蒂固，而陳翼良在惠普公司有近20年歷史，對惠普文化有著极為深厚的情感。 無獨有偶的是，我在采訪IBM中國區總裁周偉焜時，周偉焜這樣說：“你問我什么樣的企業文化能包治百病，我認為強而有力的領導隊伍才能包治百病。”周偉焜在IBM有31年的歷史，對IBM文化也有著深厚的情感，但恰恰他也說出了這樣的話。 但兩位先生的話不能說沒有道理。在世界著名的企業里，沒有一家企業文化是完全一樣的，但這并不影響他們各自的發展。如IBM与微軟，兩家企業的文化絕對不同，他們管人的方式、体制也絕對不同。一位曾在微軟工作過、后來又到IBM工作的朋友說，他剛從微軟“跳”到IBM的前三個月，感到非常痛苦，因為這兩家企業大不相同，在微軟時，做起事來比較痛快，基本上作為部門經理一層的人就能自己做決定，但在IBM，作為部門經理的他要給很多部門打一個報告去認證，這使得他做起事情來比較“拖拉”，后來他開始慢慢适應了這种方式，感覺才稍好一些。他對我說，他在IBM學會了做事穩重的方法，但IBM穩重有余、快速不足，在對市場的反應速度上不能与微軟相比。而微軟對市場的反應非常快速、但在穩重上和嚴密上又不能与IBM相比。 魯特格斯在EMC公司所樹立的硬派管理文化截然不同于惠普的柔性管理，魯特格斯在處理問題上的一些做法讓人看來有些“殘忍”和“原始”，但最終他讓自己的企業“活”了起來，并長“肥”了起來。魯特格斯認為設立并完成挑戰性目標是EMC成功的關鍵，他把自己的管理稱之為“成效導向式管理。” 1999年5月27日，張瑞敏与惠普前任掌門人普萊特在青島曾有過一段很有意思的對話，普萊特說：“惠普創始人之一比爾·休利特說，如果你招到了一些很好的人，如果很好地對他們進行選擇，這些人就會很好地為你工作，而管理層并不是要控制這些人，而相反應當要建立一种氛圍。人們就會在這种氛圍當中很好地工作，并能把他們做的事情推銷出去，這是對人的一种信任，這是一种開放的机制，不是一种控制命令，而是一种靈活的体制，而且取決于他們個人每天工作的態度，讓他們發揮最大的潛能，也就是為他們提供一种環境。這就是我們在一開始所做的事情，并且行之有效，已經堅持了60年，并在120個國家做得也很成功，所以我們把它固定下來。” 張瑞敏說：“海爾集團的管理法也叫日清管理法，即日事日畢，就是把每個指標落實到每個人頭上去，而且今天的工作必須做好，今天的工作比昨天做得更好，明天的目標比今天更好。這种辦法主要是根据實際情況來制定，當初海爾的基礎非常差，只是一個集体小厂，因此，人員的素質也比較低，當時我們制定的一個最重要的規章制度就是不能在車間隨地大小便。在員工素質非常低的情況下，如果提出一個很高的目標，則不大可能，所以我們把每一件事非常具体地落實到每個人身上，這么一聲、點做下來，所以我有時跟員工說，什么是不簡單，即能夠把非常簡單的事天天都做到位，就是不簡單。這种辦法倒不一定是最好的方法，但在當時的情況下就非常有效，而且符合當時的情況。” 從以上例子中我們可以看到IBM、微軟、惠普、EMC、海爾的企業文化企業運作方式都有所不同，但以上企業都是好企業。 世界上沒有万能的企業文化，沒有万能的企業制度，也沒有万能的企業運作模式，如果強迫一家企業生搬另一家企業文化絕對行不通，也不可能。 一家企業在建立一种文化或制度時，如果得不到員工普遍認同，這家企業的文化或制度就不會有力量。因此，無論你形成的是一個什么樣的企業文化和管理氛圍，如果最終形成不了一种凝聚力，任何文化都會玩虛了。 ------------------ 亦凡公益圖書館掃校 |
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