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普萊特 生年：1941年／學歷：机械工程學士學位、工商管理碩士學位／曾任職：惠普首席執行官兼總裁／最佩服的企業家：我佩服很多企業家，如英特爾的葛魯夫、思科的錢伯斯，通用電气的杰克·韋爾奇。 第一印象 1999年3月，普萊特把惠普一撕兩半。消息從大洋彼岸傳過來，令人震惊。計算机行業一向變數甚多，但我怎么也沒有想到的是多年來一直如日中天的惠普卻會分家。在震惊之余，產生的疑問自然是：一直以文化著稱于世的惠普，到底發生了什么？ 于是，我對惠普當時的掌門人普萊特產生了強烈的興趣，我非常想采訪他，哪怕通過電子郵件的形式。但沒有想到的是，上帝對我如此之厚愛，時隔兩個多月，普萊特竟來到中國訪問！ 5月25日，普萊特來到北京，并在新建成的惠普大廈十層會議室里召開了一次規模不小的新聞發布會。我坐在第一排，為的是能很好地觀察普萊特。在我的想像中普萊特應該像其他大公司的掌門人一樣，一定非常有自己的特色。 然而，普萊特給我的第一印象卻讓我有些失望。盡管我集中了所有的注意力來打量普萊特，尋其优點，但除了個子高一些外，我几乎找不到其他的吸引力，他很大眾化、也有些老相。 隨著采訪的深入，我發現普萊特身上有一個很閃光的東西——即他的謙和及大气。在新聞發布會期間，有一個麥克風突然不好用，這樣大的活動有這樣的漏洞，如果換了另一家公司的大總裁早就該皺眉頭了，但普萊特不僅表情平靜，還始終微笑，似乎什么事也沒有發生。 5月26日下午，普萊特要在青島与海爾集團董事長張瑞敏進行一次管理對話，這樣的話題和安排當然引起記者們的极大興趣。5月26日一大早，我們北京15位記者就赶到了飛机場，在排隊上飛机時，我發現，普萊特和惠普中國區總裁陳翼良竟站在我們后面排隊，原來普萊特和我們同坐一班机。我們乘坐的那架飛机是小飛机。像普萊特這樣“与民同等”的世界級大企業家，我還是第一次遇見。 在青島，普萊特在与張瑞敏對話時，時不時主動讓張瑞敏先發言，這不經意的禮貌，表現出一种很深的修養。 普萊特离開北京后，僅隔四個周，普萊特又一次來到北京，這一次他已經不是惠普的掌門人，新的掌門人是他親手選上來的卡莉女士，普萊特是陪著她來中國進行商務訪問的。卡莉在這一次成為絕對主角，媒体將所有的關注都放在了卡莉身上。 當卡莉与十几家報社總編（主編）的圓桌訪談會結束后，總編、主編們紛紛走上去，爭相与卡莉合影，而普萊特則被孤零零地甩在了一邊無人理睬。這与四個月前，記者們爭相想采訪普萊特的場面相比，可謂天壤之別，我為普萊特感到難受和不平。因此，當輪到我与卡莉合影時，我抬起手大聲招呼普萊特，讓他与我和卡莉一起合影，普萊特很高興地走了過來，和我握了一下手，說：“很高興又見到了你。”沒想到，他的記性很好，居然記住了我。后來，我听惠普公關人員對我說，惠普把我在5月份寫的有關普萊特的文章譯成了英文，送給了普萊特。 讓記者最高興的一种感覺莫過于能不趨炎附勢、真實地寫出你的所見和所聞。 采訪時間：1999年5月于青島 普萊特 為惠普大松綁 當拆則拆 1999年3月2日，路·普萊特有一個駭人听聞之舉，即惠普公司60歲之時，他毫不客气地把惠普一撕兩半：惠普計算机与儀器測量徹底分家，各為一体，互不粘連——分開后兩個公司都有各自的管理層、各自的董事會、各自的股東、各自的研發、各自的實驗室。消息傳出，舉世皆惊。一時間，各种猜測不絕于耳，有人說普萊特的這种做法，是由于惠普去年業績不佳所致；也有人說，惠普高層無法駕馭這么龐大而又复雜的管理。所有的想法似乎都有一定的根据。但都不是答案。 從微觀來看，1998年惠普業績平平的原因在于普萊特所分析的那樣：“一，受亞洲金融風暴波及，惠普在整個亞洲生意下降了15％，惠普對亞洲的投資一直很多，所以受到的損失也很大。二，去年（1998年）上半年，惠普供貨鏈出現一些問題，使得PC生意不大理想，在經過策略調整后，在后半年，PC生意才有所好轉。三，沒有很好地利用互聯网來進行銷售。”但是讓惠普分家的一個直接原因是，惠普遇到了一個极限。“惠普一貫做法是必須把重點放在客戶、可需要的技術及合作伙伴上。但如果你能仔細地看一下我們的儀器部及計算机成像部，他們無論是在客戶、技術還是在合作伙伴上，都已經有了很大的區別，彼此間的束縛是顯而易見的。” “惠普在達到400億規模時，增長的腳步開始緩慢。我們對世界各大公司進行了一項研究，即公司的大小与增長快慢是否有直接的關聯，結果我們發現，這兩者确實有關聯。大概每家大公司在達到400億規模時，增長階段都會緩慢下來。” 作為惠普的第三任掌門人，在沒有創始人的參与下（兩位創始人已先后去世），做分家的決定确實需要有很大的勇气，但普萊特認定沖出這种极限的最好方式“需要大的變革，才能走出這种极限。”這不是單純地進行管理層面上的改革所能達到的，普萊特說：“如何讓一個偉大的公司擺脫束縛，使其發展更快、更強大和產生好的結果是最關鍵的。因此不能簡單地進行管理層的改變，因為惠普現在單一的公司体制很難應付將來業務發展的多种模式，因此，惠普單一体制的存在是沒有必要的。” 停滯原因 普萊特并不認為企業規模越大越好。那么，對世紀企業擁有什么樣的組織才是最佳的？普萊特對我說：“企業最佳的組織形式不應該只有一個，企業的組織形式一定要与自己的公司和市場相吻合，但有一點必須要強調的是，無論什么樣組織形式的公司，它的組織結构應該盡可能扁平，中間領導層越少越好，而且讓第一線的員工能感覺到他們有做決定的權力。” 普萊特堅信企業結构的扁平化能為企業帶來高效率，這次他不僅把惠普公司一劈兩半，還把新重建的惠普計算机成像公司本身切為四大部分。他說：“一個組織要足夠小，這樣高層負責人仍然与客戶非常接近，仍然感到有各种各樣的能力來取得各項的成功。這是我們自己不斷成功的一個藥方，因此我們不僅把測量分了出去，還把計算机与成像公司分成了四個部分，如果我們的理論不錯的話，運行的速度肯定比以前的要快，我們相信我們的計划會成功。” 實際上，讓惠普的組織結构盡可能地扁平化，并不是普萊特在惠普公司里的一項創造。1991年，在普萊特還未接手惠普公司總裁大印時，惠普也曾面臨過一次危机，當時惠普的股票已下降到25美元。這种危机來自于惠普的組織結构的复雜性，當時的惠普公司是一個各個分部、各個集團的結构，另外還有各种各樣的特別任務小組、評議會、委員會來改進協調工作，這就使惠普形成了一個复雜的官僚机构，而那些需要做出及時和明智決定的問題則被一層一層設有難以操作的委員會的管理机构拖延下去，這使一項決定的出台常常被拖延几個星期甚至几個月。當時普萊特在惠普出任惠普計算机系統的組織總裁，他對多層次的官僚体系的危害感触頗深。 幸運的是惠普公司的兩位創始人体利特（Bill Hewlett）和帕卡德（David Packard）當時雖然已不再參加公司的日常管理，但由于惠普長期實行開放式管理政策，使兩位創始人能一直不斷接到惴惴不安的各級經理們的拜訪和雇員們的來信。兩位創始人了解情況后便對惠普公司進行了大范圍的重組，并解散了計算机業務執行委員會，使組織机构的層次減少下來，也使官僚机构壽終正寢。 兩位創始人聰明地讓計算机經營部門獲得了更大的自由，來制訂自己的計划和做出自己的決定，這使得惠普公司在未來的競爭中充滿了靈活和机敏。 在普萊特被提升為惠普首席執行官兼總裁的第二年，這种調整開始出現喜人的結果。1993年，惠普的股票上升到每股70美元。就在這一年，帕卡德宣布退休，董事會一致推舉普萊特接任董事長。 在接下來的歲月里，惠普年复一年地高速增長，從1992年132億美元的營業收入飆升至1998年的471億美元。說到這一段的經歷，普萊特也頗為得意，“這么多年下來我的感覺還是不錯的，心理也比較平衡，因為我這個總裁做得還不錯”。 在他任職掌門人的7年中，普萊特說有兩件事是讓他最得意的，“第一件是惠普的生意有了非常大的發展，在我任職期間，營業額增加了三倍，利潤增加了四倍，這是我最為得意的第一件事。第二件讓我得意的是，惠普的計算机和打印机在此期間非常成功，已成為世界第二大計算机公司，而我剛任首席執行官時，我們當時還不敢肯定我們可以做到第三位、第四位或者第五位，但實際上我們今天卻做到第二位，這讓我非常高興。” 盡管普萊特“執政”惠普后，惠普一路冒煙地向前發展，普萊特在反觀起自己7年業績時，還是有一絲遺憾感：“我認為我還可以做得更好一些，我們的發展速度雖然非常快，但是在一些最基本的問題上我們反而迷失了。” 對Internet的反應遲緩，也是普萊特的一個遺憾，“我們并沒有非常認真地對待互聯网對我們各种業務所帶來的各种各樣的影響，我們与其他大公司一樣對此有些輕敵。實際上互聯网的影響力非常大，會影響你的經營方式，會影響你的客戶，會影響你的形象。如果早一點認識到這一點，我們會更早地對公司進行重組。” 普萊特介紹說，“我們在運作模式上的改變將重點放在對市場作出反應的速度上，讓很多新產品能夠快速推出，提高我們的力度。” 普萊特計划用15到18個月來完成惠普的分家計划，“因為惠普是一個很大的公司，分家不是一件很容易之事，現在我們已進展了3個月，可以告訴大家的是，到目前為止，進展是按著計划完成的。” 重塑金身 計算机与成像產品公司將沿用惠普公司的名稱，業務包括所有惠普計算机系統、軟件及服務、個人電腦和打印圖像解決業務；新的電子測量公司將另外起名為Agilent（安捷倫），包括惠普測試測量、元器件、化學分析和醫療等業務。 但頗有戲劇情節的是惠普在1967年設計出的第一台計算机產品（HP2116A），只是用于搜集和分析惠普電子儀器的數据，這台計算机只是一個副產品，惠普的發家產品則是電子測量儀器。到了80年代，在惠普第二代掌門人約翰·揚（John Young）領導下，其計算机產品發展得門類齊全，并成功步入打印机市場。90年代，惠普的計算机業的發展与當初相比已不可同日而語。 把“老子”的名字送給“儿子”，讓許多惠普的老員工在感情上割舍不下，“這是個非常困難的決定。為計算机与成像產品公司建立一個新的消費品牌將帶來很重的經濟負擔和競爭成本。由于測量組織已与其客戶建立了良好的關系，重新建立品牌顯得更容易些。” 普萊特的這些說詞顯然是一种外交詞令。感情歸感情，理智歸理智，將惠普這一金字招牌送給計算机成像公司，是与計算机市場异常龐大有著直接的關聯。只要看一看惠普1998年的業績表，人們便會明白。1998年，惠普計算机業務達400多億美元，占惠普總營業額的84％，而測試測量、電子醫療設備、電子元件、化學分析儀器几大塊加起來也只不過80多億美元，占惠普總營業額的16％。 無疑，老惠普把測量部甩開，重塑金身，使新惠普以輕松的姿態，把精力全部投向計算机和互聯网市場，這是惠普在互聯网時代保持重要角色的一個明智之舉。 快速跟庄 普萊特說：“有人認為我們是一家跟庄跟得很快的公司，我們一般是觀察市場的反映，先看一看這個理念推出后反應如何，然后會很快拿出解決方案并迅速落實下去，极快推出高質量的產品來。我們現在有3万個產品，不可能什么都領先，我們先讓別人沖頭陣，我們做市場調查，然后快步跟上，這樣能降低我們的風險。” “但重要的是你要确保不要讓競爭對手把你拉得太遠，不能讓你的競爭對手一下把你給甩下來。我們一般是邊觀察市場，邊做出一些開發。我們并不是要等上一年半以后再來進行評估，我們是馬上進行評估，看產品如何，看競爭對手在什么地方出錯，然后我們速度很快地拿出真正的高級的解決方案。如果跟得很慢，讓競爭對手推出第二代、第三代產品來，你就被甩下，永遠也追不上。” 惠普在一年半前，并沒有重視互聯网絡，但當IBM等几家巨頭在大談電子商務（E－Business）時，惠普卻提出一個与眾不同的說法，即電子服務（E－Service），“電子服務是互聯网的第二個階段，電子商務只是第一階段。電子商務只是解決一些簡單的网上購買活動，而電子服務則解決一些更為复雜的操作，如旅游時訂机票、訂住房、訂所有設施都要通過服務，這樣的网上服務就叫電子服務。” 惠普与全球最大的中間件專業厂商BEA達成聯盟，惠普拿出1億美元送給BEA，讓BEA全權負責其Web連接、軟件模塊連接及交易處理連接。 惠普還与EDS公司和思科公司達成聯盟，這一聯盟的努力重點放在企業一企業和企業一客戶的應用上，在這一“綜合性商業設施”里，將會把EDS公司的首要咨詢和系統集成能力、思科的世界級Internet聯网解決方案和惠普服務器与軟件的強有力安全保密性合為一体。而EDS將給惠普和思科提供電子商務服務產品的聯合測試和集成。 德大功高 連普萊特自己也說不清這是他第几次來中國，“是第八次？還是第九次？”但有一個細節他不能忘怀，1985年，當他第一次訪問中國時，惠普員工是在一個非常擁擠、很小的手表厂的四樓里辦公。15年后的今天，中國惠普公司搬進了十几層高的現代气派十足的惠普大廈。 這位有著1.85米高的普萊特，在惠普出現緩步時，一邊改革惠普，一邊調整惠普。在1999年，讓惠普又出現了一些喜人的景象，讓股票就像春天的風一樣，又散發出暖意。1999年惠普第二季度每股利潤達88美分，比之華爾街原先估計的80美分高出了很多。普萊特拼全力來挽救惠普，初見成果。 1999年5月25日，作為惠普董事長、首席執行官、總裁身份來華進行商務訪問，應該是普萊特最后一次，因為再過兩個月，他就要把掌門人的大權交給他的接班人。 真正的智者總是伴隨著大德。對普萊特而言，如果能為新的惠普公司找到一個理想的掌門人，他就可以功德圓滿、寬心退休了。似乎普萊特早就傾心讓一個外人來接替，雖然正在面試的准掌門人，有惠普內部員工也有其外部人員，但普萊特對我暗示說：“70年代惠普几乎所有的首席執行官都來自惠普內部，但是計算机部分，很多分公司的高層負責人都來自于外面。” 兩個月之后，惠普新的首席執行官果然是從外面請來的卡莉女士，雖然卡莉不了解計算机行業，但只要和卡莉接触過的人，沒有人會說惠普的選擇不對。 把卡莉請過來的第一大功勞當屬普萊特。選掌門人期間，以普萊特為首組成了三四個人的一個專門小組。獵頭公司找來了300多個候選人名單，該小組在看完300多人的材料后，選出了七八位候選人分別進行談話。 “是獵頭公司先來找我的，我一听是惠普公司才決定去試一試，我見到的第一個惠普董事會董事是普萊特先生。”（卡莉語）專門小組最后一致將卡莉推送到了董事會，董事會最后一致同意由卡莉來接替普萊特的職位。可以說，普萊特是卡莉飛坐到惠普掌門人寶座上的第一“大恩人”。 普萊特先生在青島訪問時對我說，他要退去首席執行官兼總裁的職位，但也許會繼續擔當董事長的職位。但卡莉上台后，卡莉卻選擇讓Dick Hackborn為惠普的董事長。卡莉為什么沒有讓普萊特繼續任董事長，至今是個謎。 然而，出人意料的是，卡莉在上台三個月后對全球進行了一次商務訪問，而普萊特一直陪同前往。卡莉在惠普三個月里，對惠普公司進行了全面審視，挑出惠普很多問題，普萊特卻說：“卡莉最符合我們選拔首席執行官的標准，她成為惠普的當家人之后，讓我們感到非常激動的一點是我們從外面請來的這個人，可以對公司提出很多問題、很多質疑，如果是一個公司內部的人往往可能不會有這樣的舉動。這會讓我們的公司更加适應Internet的快速發展。” 普萊特退休后則開始全心從事教育工作，并在一些非贏利的組織和非贏利的企業做首席執行官。“同時我還想開始讓我的生活与工作更加平衡一些，我計划与我的妻子Joan外出旅行，我還可以釣魚。無論我做什么，我都要讓我保持積极、樂觀的狀態。” 理念共享 真的和假的距离有多遠？ 佛教里有一則很有趣的故事：一位尼姑自認為已經修煉得很徹底，于是有一天她穿著一襲白施去拜見六祖。大祖問尼姑：“你身上穿的是什么？”這位尼姑回答說：“一絲不挂。”（“一絲不挂”意指出家人無挂無障之境界——作者注）隨后，這位尼姑不再說話，燒完香后，徑直向門外走去。 一直沉默著的六祖突然說：“你的衣服被踩髒了。”尼姑忙回頭看，然而白袍根本沒有被踩著，但大祖也不再說話。尼姑頓時啟悟，臉一下子紅了起來，慌忙离開。 這一故事是說，如果尼姑果真修煉到“一絲不挂”之境界，又怎會有衣服被踩著之感？沒有衣服哪里又會有髒的概念？這說明假的無論怎樣包裝，無論怎樣像真的，但假的終究是假的，它和真的始終差個距离。 在現實生活中，把假的東西套上真的東西四處賣弄的例子可謂比比皆是，于是有玩深沉、玩天真、玩老實、玩真話、玩情感、玩個性、玩境界，等等玩族。然而，當你与這些玩族深交下去，便發現里面的豆腐渣。 深沉不是不好、天真不是不好、老實不是不好、真話不是不好。情感不是不好、個性不是不好、境界不是不好。只是這些“美好”，一經玩族們的手，便全走了樣，危害性更大。沒有一個企業家不說自己不愛自己的企業，但卻很少有真愛。 惠普之所以是世界上很偉大的公司，主要原因之一在于其歷任掌門人都能真降熱愛自己的企業，能不斷檢討自己、不斷矯正自己，在發現自己不适合公司的發展時，能及時退位。普萊特是一位真熱愛自己企業的人，在惠普掌門期間，惠普的營業收入從1992年的132億美元飆升至1998年的471億美元。但當惠普出現增長緩慢時，普萊特一邊檢討自己，一邊采取措施：讓惠普分家，為下一任掌門人舖平道路，并為惠普選來了一位非常好的接班人卡莉。當他看到新掌門人卡莉挑出惠普過去管理上的很多毛病時，他感到的竟是由衷的高興。 前任中國惠普總經理程天縱也真愛過惠普，由于個人原因，當他不得不离開惠普時，他堅持不到惠普的競爭對手那里去J作。 一個人想真的時候就能真，想假的時候就能假，真的与假的之間的距离其實只差在心態上，但真想与假想所導致的行為結果卻完全不同。假的終有漏洞，一旦被人發現，信譽就會打折，就不再有人信任你。 最可悲的是，很多人假慣了，往往“假做真時真亦假”，“歪嘴和尚念歪經”。企業家在台上夸夸其談時，卻不知道台下的員工在偷偷發笑，就像那個尼姑，似乎已修煉得很有境界，但在一個很不經意的小動作中，其虛假之處已暴露無遺。 ------------------ 亦凡公益圖書館掃校 |
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