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菲弗爾 生年：1941年／學歷：商業管理碩士／無悔之事：1983年我從德州儀器公司來到當時并不起眼的康柏公司是一次很大的冒險，今天，我對這次的選擇并不后悔。 第一印象 為了見到菲弗爾，我的“犧牲”很大，因為我錯過了采訪同期來華的比爾·蓋茨，也錯過了對英特爾高級副總裁、CPU研發負責人虞有澄先生的專訪。因為很久以來我一直很想見到菲弗爾，在我眼里，菲弗爾一直很神秘、很与眾不同。很多年以前，見過菲弗爾的朋友對我說，菲弗爾是一位沉默寡言的人，不善言詞，但頭腦很清楚，運作企業的手筆很不一般。康柏的一些負責人在對我說起菲弗爾時，也一臉的佩服。而這些年來，我眼見著康柏一天天地壯大紅火起來，菲弗爾領著康柏向前猛跑的速度之快令人不可思議。因此，我對菲弗爾的想像和准備出來的問題有一籮筐那么多。 個頭有1.85米以上的菲弗爾是我見過的所有外國公司的首席執行官或總裁類群体中，最有紳士魅力的人。 1999年3月11日上午，北京香格里拉飯店的大宴會廳里，座無虛席，近800人在靜候菲弗爾的演講。菲弗爾走上講台，眾多的閃光燈紛紛打在他的臉上，他似乎已習慣了這种閃光燈，臉上沒有半點反應。然而，菲弗爾的演講很有魅力，這魅力來源于他那富有磁性的男中音，也來源于他的遠視和雄心。 演講結束后，在香格里拉二樓的花園廳里緊接著是新聞發布會。當菲弗爾大步走進來時，沒有直接到主席台上坐下，而是先与第一排座位的記者們一一握手。當時我也坐在第一排，我也与他握了手。菲弗爾握手時很有力量，似乎他在用這种方式表明內心的厚實和力度。菲弗爾雖然外表溫和但卻异常自信，他說：“康柏公司在剛起步時也是一家小公司，但在后來，每一次我們都能在我們設定的目標范圍內成為全球領先的公司。” 在隨后的記者專訪小組會上，當有位記者問康柏如何縮短与IBM之間的距离時，菲弗爾卻回答道：“赶上IBM并不是我們优先要做的事，我們优先要做的事是如何來滿足我們客戶的需求、如何与我們的客戶建立起良好的關系。只有同客戶合作，才能使我們站在強有力的位置上，才能問任何競爭者進行競爭，我們的宗旨就是要成為我們客戶的最好的計算伙伴及業務伙伴。” 在記者面前，菲弗爾被不斷搶著提問的中國記者給“激”活了，表現得很活躍，但沒能完全敞開自己的心扉。菲弗爾只有來到北京大學演講時，才完全敞開了自己，把發展企業的心得毫無保留地道了出來。他對學生比對記者好。 菲弗爾說當初他從德州儀器公司來到康柏這家小公司時，是一种風險，他也曾經猶豫過，但現在，他一點也不后悔。他還說：“要保持巨大成功，比獲得巨大成功要困難得多。因此，在沒有外界壓力的條件下也要追求持續創新。公司以及所有的組織机构都需要學習如何拋棄過去的想法和習慣，如何超越昨天的智慧，迎接今天的現實。要時時傳達一种遠景和緊迫感。” 意气風發的菲弗爾在學生們面前演講得很精彩，也很有感召力，回此，獲得了一次又一次熱烈的掌聲。然而誰也沒有料到，時隔一個多月，這位世界級的大企業家，卻橫遭被“貶逐”之災！ 采訪時間：1999年3用于北京 菲弗爾 戴著鐐銬跳舞 讓人捏把汗 埃克·菲弗爾（Eckhard Pfeiffer）為康柏披上全球第二大計算机公司的袈裟后，著實讓很多人為其捏了一把汗：這位一貫讓自己戴上“鐐烤”跳舞的菲弗爾先生此次的“鐐銬”是否顯得過于沉重？1999年3月8日，菲弗爾從北京國際机場走出來時，早已名聲大振，這主要歸功于他讓康柏公司從一家默默無聞的小公司，在其掌門的9年內擠進了全球100強的行列，還一下飛到了世界三大計算机公司的行列中，康柏在1998年至1999年的營業額已達到370億美元，員工已發展到27万人。 正像索羅斯是一個大玩家一樣，菲弗爾也是一個大玩家，所不同的是前者善于玩手中的貨幣，而后者善于玩手中的企業。如，菲弗爾定下四年半內要成為全球頭號PC厂家，結果只用了兩年半時間就達到了；又如，他定下5年之內成為全球計算机業前三大巨頭之一，在1998年，他硬是用87億美元買下了擁有40多年歷史的有著尖端科技的DEC公司。由此，他只花了3年時間就擠進了全球計算机界的老二之位。 然而，康柏此次之惊險一跳，讓康柏公司自身處在了一個极不穩定的變化中。康柏是一家只有16年歷史的PC制造商，而DEC卻是一家有著40多年歷史的擁有計算机最尖端科技的高科技公司，康柏是否有那么大的文化“肚量”將DEC真正地消化進去，從而掌握、利用DEC的精髓為康柏公司的前景開發出一個獨特的戰略？另外，IBM、惠普、Sun等這些公司在尖端計算机領域里已盤踞多年，康柏如何能在強大的競爭對手中迅速脫穎而出？ 另外，直銷能手戴爾（Dell）公司由于靠Internet強化了其直銷模式的力量，在加快產品運轉、降底庫存生產、方便銷售方面都帶來了很大好處，這使得戴爾銷售PC的數量在急劇增加，這使得以大批量、大規模取胜的康柏來說，其优勢已越來越不突出。 然而，菲弗爾成為了康柏公司不落的太陽，康柏員工信任這位机敏過人、意志堅韌、典型的工作狂。多年來，菲弗爾用自己的行動證明只要有菲弗爾在，康柏公司無論遇到多大的困難也能跳過去。 管理者，什么時候提供“領導” 回望10年前，即1991年，菲弗爾是在康柏嚴重虧損狀態下走馬上任的。當時，康柏在全球只是一個小字輩。雖然康柏在386電腦市場里，出足了風頭，但由于公司產品過度膨脹，導致成本節節上升，致使康柏公司逐漸失去原有优勢（指第一個采用386芯片），再加上戴爾公司在市場上的強攻猛打，致使康柏丟掉大片河山。當時，康柏每季的營業額從十億美元跌到七八億美元，到了1991年第三季度，陷入泥淖的康柏出現單季虧損。 康柏創始人之一、康柏董事長本·羅森（Ben Rosen）當即攆走了當時的總裁。也是創始人之一的卡尼恩，并越級提拔菲弗爾接任總裁之位，當時菲弗爾在康柏公司已工作了8年。菲弗爾沒有讓本·羅森失望，剛一就任，他就立下了一個讓康柏董事會激動不已的目標：讓康柏公司在四年半的時間內成為全球最大的PC厂商。結果，他只用了兩年半時間就成功地突破了既有格局，讓康柏成為全世界最大的個人電腦公司，并在三年內把康柏的利潤翻了5倍。 這一目標的達成，一方面是由于菲弗爾在极短的時間內建立了一個超過1万個經銷据點的超級行銷网絡，并壓低運作成本；另一方面是因為菲弗爾改變前任的策略，重新投到英特爾与微軟的怀抱。另外，也因為菲弗爾是一個偉大的管理者，因為他很善于鼓動員工士气，也很會用人。 “什么時候提供領導？這是做領導的一個關鍵問題。一定要把這個時間段搞得很清楚。我們康柏公司內部有很高程度的開放性，我們把權力下放到各個層次上去，放手讓底下人去做，而不是讓某人管著每一個人，如果底下人做不好，我們也會給他們改進的机會，如果以后再做不好，為了公司的利益，我就必須再換一個人，這是我的一個主要原則。” “企業成功的因素首先在于領導，我們有一個強有力的領導小組，這組成員一定要由非常強有力的人員組成，他們要從所有的角度去考慮問題和處理問題。”“其次，一定要放手讓底下人去做事。” “在康柏沒有一成不變的東西，我們不認為1996年使我們賺錢的方法在1997年還會有效。環境在不斷變化，所以你也得不斷革新和創造——不單是指產品而是你生活的每一個方面。”菲弗爾說他一直在致力于給康柏員工設立各种各樣的目標，“這對把所有的員工動員起來是一個非常有效的方法。但一個前提是你首先自己必須相信你自己所設立的目標，在設立目標之前，你一定要先進行很多的分析思考工作，認真做好這個‘家庭作業’之后，才能建立起這個目標。” “只有這個目標是非常宏偉、雄心勃勃的，才能讓大家感到了不起，但一定要讓人家感到可以實現，惟其如此，才能把員工真正地調動起來，為實現這個目標而工作。” 菲弗爾認為，要想取得永久性的成功，每天必須走在變革的前頭。即使在沒有外界壓力下，也要追求持續不斷的更新。“盡管事實表明，我們從變革中看到了顯著的好處，但人的秉性有一個特點，即一旦危机過去，便又重操舊習。因此，公司在興旺發達時，比在危机時更難以進行重大變革。沒有比拋棄曾推動公司取得目前成功的思想、策略和習慣更困難的事情了。” 在談到如何考評管理者的問題時，他說：“首先，一定要看員工的業績表現及其取得的成就，定期對管理者進行戰略應用的評估，看其是否運用了正确的戰術。我們從PC厂商躍到世界第二大計算机公司的過程中，采取了很多的戰略，因此我們可以一步步回頭去看看戰略實施的過程中，看我們的管理層是否有能力、并非常投入地實施范圍內的任務。” 能走好嗎？ 菲弗爾在康柏執帥8年中，康柏營業額從1991年的30億美元增加到1998年的371億美元。而1996至1997年是菲弗爾最為春風得意的好時光，康柏在這兩年獲利每年增長為五成，1997年創下18億美元的稅后純利。此間，康柏的股价狂漲25倍。 連做了几年的世界PC机巨頭，菲弗爾再一次用大手筆提前進入了世界三大計算机公司的行列。之后，菲弗爾又立下了另一個目標，即成為Internet的領導者。 在1999年3月11日菲弗爾北京之行的IT高峰論壇上，菲弗爾為人們展示了這樣一組畫面：在康柏1998財年371億美元的營業收入中，其PC類產品占据34％，企業計算机類產品占据35％，服務類占据18％，而消費產品類占据13％。 “在互聯网基礎設施上45％的設施基于康柏系統，在管理基礎設施上用微軟网。据Infobeads調查顯示，在美國Web服務器市場上，康柏占34.4％，穩居老大之位，位居第二位的Sun僅有16.2％，惠普為13.9％，而IBM則為10.3％。” 變動過快的企業往往面臨著管理上的難題，尤其在康柏准備舖就一條新的管理模式——圍繞Internet管理時，管理上也許會出現一些盲點。當我把這些擔心提出來時，菲弗爾說，他對自己的管理梯隊充滿了自信，“康柏有一個非常穩定的管理梯隊，從歷史上來說我們這家公司都是在不斷為自己設立目標的過程中發展起來的，這支管理隊伍是在康柏不斷變化中培養起來的，現在我們大家都對我們未來的目標感到非常振奮，人心也比較穩定。” 不知道為什么，菲弗爾的這一答案并不能把我的擔心解除掉，變化當然是件好事，但只有真正駕馭這种變化時，這种變化才能變得真正美麗起來。因此，我在《計算机世界報》發表的一分析文章的結尾時添上一句很微妙的祝詞：“但愿菲弗爾先生走好吧。” 戲劇性辭職 令我万万沒有想到、惊訝無比的是，菲弗爾离開中國才一個月，我就從网上看到了一個地震般的消息：4月18日，在今年第一財季公司收益下滑、股票大跌的情況下，康柏公司首席執行官埃克·菲弗爾和財務首席官員埃爾·梅森突然宣布辭職。《計算机世界》報副總編李良玉先生比我還吃惊，因為他剛剛從美國參加完康柏的全球用戶大會，即“發明論壇大會”（Innovat Forum 99），在此次會議上，菲弗爾還作為康柏的首席執行官進行了發言。然而，李良玉先生剛回到北京，就听到菲弗爾辭職的消息，因此其惊訝之程度是可以想像出來的。 李良玉先生對我說在康柏全球用戶大會上，菲弗爾面對4500名康柏客戶進行的演講非常精彩，他頭腦清晰。非常有主見，效果很好。李良玉先生還告訴我說菲弗爾非常有面子，有不少的業界名流都為他來捧場，如微軟的董事長比爾·蓋茨，英特爾首席執行官貝瑞特等。然而，連菲弗爾本人也沒有想到，就在用戶大會的當周，康柏的董事長、曾經破格將菲弗爾提拔起來的本·羅森當著菲弗爾的面毫不客气地說：“董事會認為你應該辭職了。” 隨后，就是菲弗爾和康柏的另一位高級管理者——財務首席官員埃爾·梅森即刻辭職的消息。像菲弗爾這么著名的企業家如此戲劇性地辭職，在全世界大公司里，實屬罕見。菲弗爾可謂來也匆匆去也匆匆。 后來又有消息傳過來說，董事會的這种做法大大激怒了這位紳士風度十足的德國后裔，乃至這位從不會在公眾面前有過激情緒化表現的菲弗爾在接受CNN的采訪時說康柏董事將會“把自己的頭挂在恥辱柱上。” 然而，菲弗爾本人在操作上也并不是沒有一絲漏洞。据報載，讓菲弗爾下台最致命的原因在于：他欺瞞了投資人，隱匿公司重大的利空，害得康柏股東損失慘重。他与財務首席官員梅森不斷告訴投資人“康柏成長前景极佳”；當1999年元月出爐的營收報告不佳時，康柏又告訴投資人“2月會好轉”；2月出來的數字還是不好，康柏又說“企業用戶的訂單集中在3月底，第一季的成績一定有成長”。因此，在4月9日康柏發布獲利不良的重大說明后僅7天時間，便有20多家的律師事務所代表投資人對康柏提出訴訟。在危難之時，康柏董事會做出決定：讓菲弗爾走人。 在菲弗爾此次中國之行中，我曾當著很多記者的面問菲弗爾：康柏現在的負債率是多少？菲弗爾回答說，康柏現處于零負債，財務狀況良好。當時我對這樣的回答頗感惊訝，因為一家企業進行了那樣大的并購后（指以87億美元收購DEC公司），怎么可能是零負債？ 在康柏銷售業績出現下滑時，一貫以玩險棋著稱的菲弗爾卻沒有能跳過這一關，菲弗爾就這樣“下課”了。 但是另一位与菲弗爾几乎有著同樣“經歷”的惠普總裁普萊特先生在惠普銷售業績下滑時，其下場卻和菲弗爾的完全相反，為什么兩位世界級的總裁的命運會不一樣？ 理念共享 少鼓一些倒掌 菲弗爾被康柏公司一腳瑞出了大門，在舉世惊歎之余，各种議論橫飛本當難免。但令人難以理解的是，在菲弗爾下台的前一個月，有人還為能与菲弗爾這位企業大英雄說上几句話而感到自豪無比的人，現在也對菲弗爾冷言譏語起來。 難道英難在人們心目中就脆弱到一定要站在一個光亮的平台上，才能讓人們抬頭仰視？在這個世界上，不是所有的英雄最后都會有一個完美的結局；這個世界上，還存在著很多失敗的英雄，但這些失敗的英雄曾澎湃過我們的意志，曾為我們這個社會的進步，增添過不少活力和華彩。 企業家在運作企業時都要冒很大的風險，尤其那些獨辟蹊徑，舍棄平坦大道的企業家，他們的盧、子往往很多，他們在運作企業時周圍的變數也很多，這使得他們有時會成功、有時也會失敗，但這并沒有擋住一批又一批的企業家勇敢地一次又一次地朝著目標沖刺。在他們沖刺的過程中，我們一方面在享用他們帶來的物質財富和物質便利的同時，一方面也在餐飲著他們的精神食糧。 1999年，菲弗爾在北京大學進行演講時說：“1983年我從德州儀器公司來到當時并不起眼的康柏公司是一次很大的冒險，今天，我要說我對當時的選擇并不后悔。” 在進康柏之前，菲弗爾在世界很有名的德州儀器公司（TI公司）。作，在這家公司里，菲弗爾曾任會計、市場營銷工作。后來又來到當時只是一家小公司的康柏公司，在康柏8年后他升任為康柏首席制造主管，該年年底升任為首席執行官兼總裁。后來在其執掌康柏9年權柄期間，將康柏從一家默默無聞的小公司發展成世界聞名的大公司。此間，菲弗爾的深謀遠慮的特性得到了充分發揮，微軟公司的比爾·蓋茨和通用電气公司的杰克·韋爾奇對菲弗爾也非常認可，都曾邀請菲弗爾給他們的高級職員上過課。 我們最好不要在英雄倒下之時，閒站在那里，說三道四。菲弗爾高大的形象雖因被“逐”而受傷，但不可回避的事實是：他曾是康柏公司里的一位真正意義上的英雄，雖然最后的結局有些過于悲壯。 ------------------ 亦凡公益圖書館掃校 |
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