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郭士納 生年：1942年／學歷；哈佛工商管理學院工商管理碩士／現任職務：IBM首席執行官兼總裁／改造企業心得：如果企業高層沒有決心拿出起碼5年時間來進行改革，那么机构性的重組很難成功；你必須讓整個公司准備好為這樣的計划拿出數年的時間，而且要明白，難的并不在開始，而是在將變革推行下去、直至達到目的。 第一印象 郭士納是一位很有個性也很有“控制欲”的人，在北京凱賓斯基飯店超百人的新聞發布上，他不讓別人來控制記者提問，而要親自控制。郭士納想叫哪位記者提問時，就會用斷了根指頭的手有力地橫指過去；哪位記者舉手舉得興奮、舉得狂燥、舉得迅速，他就叫哪一位。個頭并不高大、但威風凜凜的郭士納站在又高又長的講台上，走來走去，像一位很強悍的指揮家，他必須左右你，你卻很難左右他。 郭士納回答問題時既短小又干脆，讓記者常常有种不甚解渴之感。如果記者們提出的問題較為尖銳時，他會“曲線救國”繞著走，但語气很是強硬。郭士納從哈佛工商管理學院獲工商管理碩士學位，不懂計算机技術，卻把當初要死掉的世界上最大的計算机公司IBM盤活了，因此我問：“作為一位外行，您認為什么樣的外行能領導好內行？”不知是翻譯的錯還是郭士納的理解有誤，郭士納很強硬地回答說：“1993年的IBM如果不需要專家，我也不會來，IBM在最困難的時候，最重要的技術如數据庫、硬件、軟件也還在開發中，但IBM的問題是把自己的能力与客戶分開了，我則把兩者結合起來，如果我沒有這方面的能力的話，我就不是正确人選。” 郭士納不是那种有親和力的人，也不是那种肯与記者平等對話之人，你會不喜歡他，但也很難討厭上他。 盡管郭士納在新聞發布會上的表現令人不盡滿意，但在記者發布會之前，郭士納所做的有關IBM改革的演講報告卻极為成功，只有在這時，你才會触到郭士納袒露智慧的誠意。据說，這篇演講稿是郭士納前一天用一個晚上准備出來的。郭士納的演講獲得了与會官員、客戶、專家及記者們极熱烈的掌聲。當然，由于郭士納對IBM改造的成功，也獲得了整個世界的掌聲。 采訪時間：1998年9月于北京 郭士納 是怎樣救活IBM的？ 外行接爛攤 1992年底，擁有78歲高齡的IBM像是得了老年痴呆症，一下子陷進虧損50億美元的泥坑中，爬不起來。往日一向威風凜凜的藍色巨人一下子卻成了沒有人愛理睬的爛乞丐。獵頭公司在兩個月內四處游說，但很難找到一位出色的大企業家來重振IBM的雄風。比如通用電气公司的首席執行官杰克·韋爾奇（Jac Welch）就拒絕來挽救IBM，太陽公司（Sun）首席執行官麥克尼里甚至公開叫嚷說：“最好別叫我去。”而一些企業家拯救IBM的构想又令IBM的董事會無法忍受，如當時苹果公司的總裁斯卡利主張把苹果公司和IBM合而為一，并把IBM很大部分業務賣出去。 其實那一年，很多跨國巨型企業跟IBM一樣就像是吃了泄藥，似乎只有几天的功夫就失去了以往的威風，經營陷入困境、大批裁員已成了這些巨型企業不大光彩的一幕。人們對大企業再也不信任，因為一貫承諾不解雇員工的IBM也開始大批解雇員工。當時，美國管理大師彼德·杜拉克感慨地說：“我們所面臨的現實情況是，跨國公司變得愈難生存。” 杜拉克的話在當時很為經典，比如，當時与IBM一起跌入虧損漩渦的還有全球汽車業界的“巨無霸”——美國通用汽車公司等。在此前十年中，据《財富》（Fortune）雜志統計，500家大企業的雇佣勞力比率，從30％下降到13％。 解体大公司的呼聲一浪高過一浪，人們對大公司似乎丟掉了所有的信心，就連IBM的董事會也動了心思，已把IBM公司分解成13家公司，讓這13家公司全部上市，以讓IBM在不同領域里做競爭，這樣可以給股東一個好的回報。 在人人躲避113M就像躲避瘟疫一般時，一位計算机業的外行、剛過“知天命之年”的郭士納卻接下了IBM這一爛攤子。 郭士納在年輕時從達特茅斯學院獲得了工程學位及哈佛商學院工商管理碩士學位，而后進入著名的麥金西管理咨詢公司（McKinsey），并成為炙手可熱的一號人物，他以善于迅速吸收大量信息、立即歸納企業問題而著稱，使他在短短5年內便成為公司的合伙人。而他的商海生涯為其烙下了職業總裁的痕跡。在來IBM之前，他曾成功地任納貝斯科公司（RJR Nabisco，Inc）的總裁及董事長、美國運通公司（American Express）總裁。 但郭士納的背景仍然不能令人信服：他是計算机圈外的人，他不懂計算机技術，更關鍵的是他不了解這個行業。 當時的輿論界對于像郭士納這樣的人能將IBM挽救過來信心也不大，有的甚至猜測說，董事會之所以選擇他，表明董事會認定IBM在未來不會再有任何偉大的遠景，能讓IBM重振往日雄風。 然而，如果真有上帝，上帝也一定沒有想到，這位計算机界的外行，僅2年就摘去了IBM虧損的帽子。 絕不拆開IBM 郭士納上任后，迅速做出一個決定，即堅決不拆散IBM。他說：“當所有的競爭對手都專心在一個領域里面，你要和別人不一樣，做和別人不一樣的事情，IBM的优勢就在于大。”“我們要保持一家大的公司，在這家公司里面有不同的產品、有不同的服務，有硬件也有軟件，可以提供整合的方向。” 与此相适應的是，郭士納強調應該把IBM公司當作一個全球性的公司（globe company），只有全球性地運作，IBM在現在的社會才有机會競爭、郭士納把客戶分成不同的行業、讓每個行業都有一個負責的全球的經理，該經理主要負責在他主管的行業里在全球怎么樣銷售、怎么樣服務于客戶。“這樣慢慢可以看到日本的需求、中國的需求、英國的需求，到底有哪一些共同點，可以提供什么樣的共同的解決方案，一個國家的客戶有了問題就可以調動全球的資源來支援，比如最近我們在中國的一個客戶有了點問題，我們請了三位專家，一位是從日本請來、一位是從法國請來。一位是從美國請來。把地區性過去的优勢再加上全球性的運作，使得我們力量更加強大。”（IBM大中華區董事長及首席執行總裁周偉焜語） “像我這种主管不屬于某一個行業和某一個產品，我的責任是把當地的所有IBM的隊伍整合起來，提供整合的解決方案，給外面提供整合的IBM的形象。”（郭士納語）“因為郭士納從客戶那儿听到的是他們需要的是整合的IBM，客戶需要的是有人能提供整合的解決方案。而不單是賣產品。”（周偉焜語） 苦找优勢 但是郭士納也看到IBM問題的嚴重性。于是，郭士納成功地說服了董事會，他要用5年時間來改造IBM。“如果企業的高層沒有決心拿出起碼是5年的時間來進行改革，那么机构性的重組很難成功。你必須讓整個公司准備好為這樣的計划拿出數年的時間，而且要明白，難的并不在開始，而是將變革推行下去，直至達到目的。” 郭士納說：“企業重組不是簡單的机构和資產重組。在進行任何認真的、有意義的公司重組之前，都必須對你所做的每一件事以及你管理企業的程序進行根本性的評价。IBM必須做這項工作。” 在重組IBM的過程中，郭士納的思路很清晰：“你必須執著于受市場驅動的企業文化。對于我們，這意味著我們不能只局限于發明，而IBM過去一直存在這樣的問題。今天，我們一切都從市場出發：客戶的需求是什么？市場在如何變化？我們的競爭优勢是什么？而且我們不斷地問自己：我們擅長什么，什么是我們所獨有的？” “重組的一個重要方面，是找准重點，集中力量。能夠做到這一點，我認為是全球每一個成功企業的特點之一。所謂集中力量，我指的是：一，根据事實，十分清楚地定位，我們相信自己能夠占有优勢和領導權的市場。二，十分清楚在哪里集中資源，在哪里投資，以及從哪里退出。當然，這需要有將市場進行合理划分的全面能力。而要具備這項能力，就需要完善的信息系統，如信息搜集，信息分析。” “我相信所有的公司都必須進行此類的自我評估。這樣做之后，你會發現它們會直接引出一些核心問題，涉及在哪里集中資源，增加或減少投資，在哪里投入力量以獲得市場的領導權。” “當然，我們必須解決關鍵性的問題——我們的成本結构和產品的競爭力。這很困難，但從很多方面來看，這并不是最困難的部分。我們必須進行艱苦的自我評估，審視自己的戰略方向，以及對客戶來說我們的价值所在。” 躲開微軟鋒芒 評估之后，郭士納做出以下決策：發揮优勢，賣走劣勢，向未來方向進軍。 首先，郭士納加強了服務，在服務方面投入了大量的人力，在過去几年之內，每年以超過20％的速度在增長。服務銷售量一年接近190億美元。 其次，郭士納強調IBM要在軟件方面繼續發展，但發展是一個選擇性的發展，比如不准備跟Windows在桌面机上的操作系統競爭，躲開微軟的鋒芒，而在數据庫、系統管理、協同運作等方面拿到領先地位。因此，現在軟件部門也是IBM增長利潤的一個來源。“IBM過去几年的增長大部分在軟件和服務領域里。”（周偉焜語） 郭士納上台后，并購了很多的公司（有好几十家），但沒有進行很大的宣傳，宣傳比較多的是蓮花公司、Tivoli、服務器硬件厂商Sequent。 為了能更好地為客戶服務，在經營上，郭士納打破了IBM多年的老大作風，提倡“糖果店”策略，即，IBM像是一家糖果店，而不是專賣店，客戶到IBM來，客戶想買什么“糖果”就能買到什么“糖果”。因此，IBM在服務器上又多了一個用英特爾處理器生產的服務器Nefinity，而在這之前，IBM向來都是用自己的處理器來生產服務器。 再次，IBM的專利開始“值”起錢來，“在我來IBM之前，IBM很少從外界收取到專利費用，我來了之后，IBM每年從各方收取10億美元的專利費。”（郭士納語）對蓮花公司和TIV0li等軟件公司的收購也產生了可觀的經濟效益。 1999年9月，郭士納又將沒有競爭优勢的网絡設備部門的運行關掉，但仍會保留其某些舊技術，使自己能与网絡巨頭思科（Cisco）公司合作。由此，思科公司買入IBM在交換机和路由器技術方面的知識產權200項專利。為此，郭士納不僅甩掉了一個大包袱，讓IBM競爭的翅膀更加輕盈一些。 在方向上，郭士納為IBM把了一個好脈，早三年前他就開始講网絡世界將會改變。他堅信：“電子商務市場意味著未來的潛在市場，而IBM的所有架构必須适用网絡經濟的發展。到IBM任職時，我有一個堅定的信念：信息技術是一項划時代的技術；這樣的技術100年左右才會出現一次，而且它的到來會改變人類社會的一切。” 1996年郭士納來中國演講時，已經開始講電子商務和网絡。很多競爭對手是在去年和今年才開始講网絡。反复研究的結果是IBM將力量集中于信息服務和電子商務。郭士納認為信息服務市場比軟件市場和硬件市場都大，IBM已在該市場上占据全球第一位。 我不懂技術，但了解客戶 我曾問郭士納，在來IBM之前他是否了解IBM的文化？郭士納回答說：“我來IBM之前，并不在意IBM的文化，只是知道一些IBM与客戶之間不善于打交道的事情。” 郭士納在剛上任時，第一次去參加 IBM客戶的高級主管會議，他手下的人原來只是想請他到會上做一個開場白，他在會上卻說，我要三天都留在這里。郭士納在會議開始時介紹自己說：“我跟IBM公司別的總裁有一個不一樣的地方，就是我曾經是IBM的客戶，因此我完全了解客戶及其需求；正因為我不懂技術，所以可以花更多時間，去從客戶這邊來考慮客戶的事情。” 在郭士納的辦公室里，挂著他最喜歡的作家約翰·卡雷的一句話：“從書桌上瞭望世界是危險的。” 注重顧客的信息是郭士納管理的一大技巧，“看重顧客是郭士納与IBM的前任一個非常大的區別，也是他做出正确決策的重要源泉。郭士納是那种非常愛溝通的人，但他溝通的對象中首要的就是客戶，他除了自己常常去拜訪客戶外，還逼著那些直接向他報告的資深副總裁們去拜訪。”（周偉焜語） “郭士納每兩個星期都要与所有的資深副總裁開一個會。會上，他花時間最多的是問那些資深副總裁：你過去兩個星期拜訪過哪些客戶，听到過什么事情，客戶告訴你什么。由此他可以听到市場新的需求、客戶的需求、听到IBM做得不是很完善的地方。”（周偉焜語） “他對IBM全球350個高級的主管下令說，對全球500家大客戶，你們要成為其中至少一個客戶的伙伴，這并不是因為你的工作，而是因為你在IBM，与客戶建立長期的關系，并定期地去拜訪客戶最高的主管，并給銷售隊伍一些指導，幫助他們。”（周偉焜語） 從客戶那里听到聲音，然后可以對症下藥，比如郭士納之所以在1996年就舉起了電子商務的大旗，主要是從客戶身上得到的靈感。 用IT技術把成本降下來 郭士納來到IBM后，還對成本動了大手術，“我認為一家企業如果沒有最佳的成本結构，是不會成為成功的全球企業的。” IBM對此進行了質量、運作周期和速度的對比。“運作周期對我們來說是成功的開始。而事實上，企業對速度的追求比30年來的任何時候都要迫切。”“當我們的業務部門匯報季度和月份經營業績時，我們也要求他們匯報在運作周期方面的進展。這种重組永無休止，而且要求公司的核心運作進行重組。” 另外IBM還進行了廣泛深入的業務重組，但与其他公司不同的是，“大部分公司會同時進行一到兩個大的業務重組計划。我們并非小修小補。任何時候，全公司范圍的項目都會有超過60個同時在實施，而分公司或部門級別的重組則有成百上千個。”（郭士納語） 這是一次徹頭徹尾的重組，就連該公司內部的信息基礎也未例外，因為郭士納准備擁有統一的覆蓋全球的信息庫，以及統一的營銷系統、財務系統、合同執行系統、制造系統和客戶服務系統，集中的數据中心，從而防止過度和重复開支。 通過大手術，IBM共節約了80億美元的成本，并將內部的信息技術費用降低了47％。同時還取得了以下成果：將硬件的開發時間由4年降到平均16個月，有些產品的開發只需要6個月；准時發貨率由70％提高到95％；存貨費用減少了22億美元，貨品注銷費用減少了8億美元；材料費用降低了近3億美元；發貨費用降低了2.7億美元；客戶滿意度大幅度提高。 信息基礎的重組使得IBM不是單單降下了成本，郭士納認為：“重組的主要目的是把我們的業務轉到网絡上來。每天，我們通過互聯网絡的銷售額達到數百万美元。客戶可以訪問我們的网站，以及我們与其他大客戶和業務伙伴所建立的外部网站，查詢我們的產品目錄。” 洗去遺老大腦灰塵 郭士納來到IBM后在第一次記者招待會上，就帶著他的長期公關顧問戴夫·卡利斯（Dave Kalis）走進了會場；上任不到一個月，郭士納又從硅谷聘請了一位企業家，取代IBM磁盤驅動器部門的負責人。隨后，他還在IBM之外聘請人來做IBM首席財務主管和人事主管。然而郭士納卻沒有踢走IBM絕大多數的高級主管，IBM大中華區董事長兼首席執行總裁周偉焜還是IBM全球管理委員會里的成員，他說：“這個委員會不到40人，大部分人都是在IBM呆了很多年，有的是25年，有的是30年，最多的一位是38年。” 郭士納雖然沒有帶來很多外人，但他通過自己的行動和強硬的言論力量扭轉了IBM“遺老遺少們”的作風和思維方式。郭士納說：“我很認真，喜歡挑戰。我很專注，直率，也很強硬。”“我不管你將是未來的商界名人，或是正准備另謀出路，我要的是你們現在得為我盡心盡力地工作。” 郭士納進入IBM那座很深的藍色門檻后，不得不面對著多年來IBM所“養成”的一些積習：市場運作的官僚模式、市場沖擊力銳減、研發周期緩慢、企業運作成本昂貴、大鍋飯，等等。而這些積習是使IBM陷入困境的重要原因，如當苹果公司在70年代生產出第一台個人電腦的時候，几乎一夜之間，IBM變戲法似地就拿出了自己的PC机。但是當IBM在個人電腦市場占据領先地位之后，它卻將這項新興發展的事業置于大型主机之下。高層管理者几乎禁止員工把個人電腦賣給潛在的大型主机顧客。其結果不僅無助于大型主机的發展，反而阻礙了個人電腦的事業。再如，IBM在OS／2軟件開發上起步比微軟的Windows早，但由于其官僚的多層審批、決定制度，使OS／2遲遲不能面市。 “建立成本控制、財務、庫存管理、供貨鏈管理、現金管理、客戶服務、基准評价等系統，都不是企業結构的改變能做到的，而只能通過管理和企業文化的轉變得以實現。”（郭士納語） “郭士納為IBM帶來業績考核的新辦法，這個辦法在對員工或管理主管進行考核時一定要考慮三個方面：一是Win（贏），即有沒有做到指標、有沒有打敗你的競爭對手。二是Execution（執行），即有沒有做您說要做的事情，執行方面做得好不好，因為業績有時是憑運气，而不是憑執行，因此，如果業績很好，執行能力也要好。三是Co－operation（團隊合作），即有沒有辦法和別人一起合作，有沒有辦法与別的隊伍配合工作。”（周偉焜語） “郭士納一再強調，像我們這么大的公司，惟一能成功的辦法是各部門的人能合作在一起，之所以決定不把IBM分成13家，是因為客戶需要整合的IBM。這就需要IBM的人一起同心合作，才能把事情做好。”（周偉焜語） 郭士納花第二多時間去溝通的對象是員工，“郭士納總是想辦法把公司的方向讓每一位員工知道，這通常是一家大公司最困難的事情。比如說如果今天美國總部宣布了我們公司的全球業績，第二天早上全球二十几万員工在他們的電子郵件里就會有總裁的詳細報告，包括IBM上季的成績、未來需要努力的方向、如何對媒体公布等。”（周偉焜語） 郭士納每去一個地方都要專門安排一個小時來与所有的員工見面，講一下公司的方向，然后留下45分，讓員工舉手問他問題。員工什么問題都可間。 郭士納還改革了113M公司的酬金体制，“向那些表現优异的個人和團体傾斜、而且我們把員工的報酬与公司的業績聯系在一起。”（郭士納語） 不許用Yes或No “郭士納是一個實事求是的人，他在和人談話時不會兜圈子，非常斬釘截鐵，他要求所有的主管負責他們管轄范圍內的成績，非常看重主管們的業績。”（周偉焜語） 周偉焜每年要与郭士納見上四五次，每一次都要花時間去談中國的問題，每次來中國除了問一些業績情況以外，還必向周偉焜問起三件事情： 一，競爭對手的問題。競爭對手在做什么事情？你的做法跟競爭對手有什么不一樣？競爭對手企圖做什么事情，你有什么樣的策略來和競爭對手競爭。 二，策略性的問題。你未來要怎樣發展？你如何繼續開發市場特別是中國的市場？你現在布了哪些線是為了未來的發展？“他在讓你回答問題時，不允許你用‘Yes或No’（“是”或“不是”），而要求你用敞開的話題來回答這些問題。”（周偉焜語） 二，班子建設問題。“郭士納每次來都要問我，你有沒有准備未來的班子？你准備的執行梯隊是什么？你未來的領導班子是哪一些人？郭士納常常這樣問我，Henry，（周偉焜英文名）未來哪几個人將會是幫你或者是在你离開以后來管理中國業務的人選？這些人是誰，他們有什么長處？有什么缺點？我們在安排他們未來工作上又做了些什么事情？我們要給他們一些什么特別的磨練來讓他們有机會發展下去？郭士納這些問題是需要認真考慮后才能回答的。”（周偉焜語） “每年，郭士納都要把全球高級主管叫到美國總部，開兩天的會議，把未來一年的方向定清楚，我們回來后，跟我們的每一個主管溝通，讓大家知道公司的方向、知道公司目前做什么事情。”（周偉焜語） “溝通，對每一家公司都很重要，而大的公司通常的問題是高層主管沒有辦法听到客戶的聲音，沒有辦法听到員工的聲音，高層主管沒有辦法看到市場的變化。而郭士納用他的力量在改變這些事情。”（周偉焜語） 郭士納還打破了過去IBM等級森嚴的一些做法，他用電子郵件和員工通信，從不用別人幫他把問題交下去，當他得知誰負責什么計划后，就直接打電話給那個人，即使那個人比他低五六級他也是這樣做。有一次郭士納听到有人計划降低大型机操作系統軟件的售价，好吸引一些因為軟件价格太高不愿意買大型机的客戶。但是這個計划半途而廢，原因是有太多國家的銷售隊伍和產品開發部門在反對，他們怕降低售价會影響獲利。郭士納听到這件‘＃情后，打電話給提出計划的低層經理，告訴他別理會批准計划的標准程序，他會注意讓計划通過。而最后的結果也确實如此。 郭士納來中國已20次，每次來他都沒有興趣去看風景，但對中國很多事情卻非常有興趣。“第一，對与中國領導人認識感興趣，對中國整個經濟未來的發展感興趣，比如很關注中國的國有企業改革，很希望与國內進行探討，在國有企業改革里，信息工業會扮演一個什么樣的角色？這些都是郭士納的興趣點；第二，對中國的信息產業的未來發展很有興趣。中國的信息工業与國外的完全不一樣，中國是以微机為主，軟件与服務為輔的信息行業。而美國，軟件加服務已經超過了硬件，在硬件市場里，PC机在比例上也不像中國的比例那么大。郭士納因此會問我：對未來中國的信息工業你的看法是什么？它會不會一邊倒？還是有一天跟國外的發展一個樣？這些路線和步調是什么？郭士納每一次來中國最愿見的人是客戶、員工和國家領導。”（周偉焜語） 1992年，郭士納上任之前，IBM虧損達50億美元；1993年，郭士納上任后的第一年，IBM虧損高達幻億美元；1994年，郭士納上任第二年，IBM開始知道了有錢的滋味，盈利30億美元；此后連年丰收，1998年IBM公司營業收入創歷史最高記錄，達到817億美元，較之1997年785億美元增長了4％。純收入達63億美元，即每普通股攤簿收益創最高記錄，達到6.57美元；1997年同期的純收入是61億美元，即每普通股攤簿收益為6.01美元。IBM1998年全球技術開發方面的成績更為突出，在美注冊專利達到2658項，連續6年位居全球各大公司榜首。 郭士納說：“我們之所以能連續保持良好業績，主要是因為我們的產品和業務范圍之廣泛和丰富是業界任何厂家所不能比擬的。” 1998年，IBM董事會通過一項決定：与當時已56歲的郭士納又續下5年合約，他們認為郭士納确實是一位很优秀的企業家。理念共享 郭士納在中國能否成功？ 中國沒有真正意義上的企業家。這并非天生使然，而是環境使然、机遇使然、歷史使然。 郭士納在中國不會成為今天的郭士納。因為，這位商業奇才有不少的“坏”毛病，比如，不討人喜歡，狂妄十足，跳槽頻繁；在為自己爭取利益時，常常是獅子大開o、。最初郭士納向IBM提出要100万股份，盡管只得50万股，但不久他的股份就像越滾越大的雪球，到1996年他的股份總數已達82.5万股，這使他每年賬上的紅利高達6900万美元。1997年3月在IBM最新的協議書上，郭士納又獲准取得20万股。而更令人眼紅的是，協議書上注明了一項從1999年至2002年的分期股份轉讓計划。熟悉內幕的人說：“這份協議書只是為了讓郭士納能在IBM多呆一段時間。” 但IBM的董事會卻容忍了郭士納，最有趣的是，當初郭士納准備入主IBM時，IBM的董事們沒有人指出郭士納身上的所謂“坏”毛病，而只是擔心郭士納缺乏電腦方面的專業知識。對此，曾擔任過強生公司總裁的IBM高層主管詹姆士·伯克反駁時，卻用了這樣一段話：“郭士納的個性比釘子還硬，目前IBM困難重重，我們正需要像他這樣具有超凡才干的人，無論從興趣、經驗和本能來講，他都是一位卓越的謀略家。每個人都知道這一點。他做任何事情都講策略。我曾問他是否對自己的狗也如此。” 后來的事實也證明，郭士納不僅把IBM救活了，而且越活越好。試想如果IBM董事會當初嫌棄郭士納的毛病，而找了一位個性良好、沒有要求的老好先生來治理IBM的爛攤子，IBM還會活到今天嗎？ 我曾問北大方正的王選先生這樣一個問題：英特爾董事長葛魯夫、Sun總裁麥克里尼的脾气都比較暴躁，您認為這种暴躁型的企業家在中國适合嗎？王選回答說：“很難适合。”但緊接著他又說：“包括苹果創始人斯蒂夫·喬布斯，他的市場眼光的穿透力很厲害，設計都不是他的，但他能看到新方向，每到這時，他會興奮得大喊大叫。在中國應該有這种企業家，有才華的人可能都會有缺聲、，中國應該包容這些出類拔萃的人。中國過去常常是‘槍打出頭鳥’，中國人怕冒險，中國文化需要改變。要鼓勵冒險和創造。” 中國文化塑造了很多“恭、儉、讓”式的企業家。恭。儉、讓是個好東西，修身養性的人在任何時候都大受歡迎，但這對企業家而言，不應是他們的第一品性，其第一品性應該是商業上的天分。 但問題是，中國文化缺少包容另類的气度，以至于將修身養性當作任何場合、任何情況下的第一品性。這使得上級為下級選拔企業家時，往往將恭、儉、讓這些品性放在評判的第一位，這使得中國企業家身上普遍對上存有一种“媚”態。 海爾集團董事長張瑞敏說：“現在社會還沒有把企業家當作一种資源。”這話很有道理，因為我們往往把企業家當做了行政干部的“替身”。 我們确實缺少真正意義上的企業家，也确實缺少培養真正企業家的土壤和空气。 世界級大企業家的涌起，除了自身之素質，土壤也很重要。 ------------------ 亦凡公益圖書館掃校 |
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