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1兆日元是什么樣的概念，并不是每個人都清楚的。從字面上看，1兆日元就是1万億日元。但這僅僅是抽象的概念，如果換個形象的說法該如何表示呢？日本三洋電机公司總經理井植薰打了個這樣的比方：如果以每秒鐘賺1日元來計算，那么賺1兆日元需要用31710年；如果將厚度約1毫米的1日元硬幣一塊塊地疊起來，那么1兆日元的硬幣可疊成100万公里的長度，可以繞地球25圈，或者從地球到月亮打個來回。他為什么算得這么清楚呢？因為三洋電机公司在他的領導下，從1979年開始，年銷售額達到了1兆日元，80年代后几年，每年更高達1.5兆日元以上。年銷1兆日元，即使在經濟高度發達的日本，也只有本田、丰田、索尼等屈指可數的几家大企業能夠做到。而三洋只是一個1946年12月才起家的“戰后派”，其發展速度之迅猛令人惊歎不已。 1兆日元，既是三洋公司由小變大，躋身日本乃至世界家電行業前列的標志，也是對三洋公司總裁井植薰卓越經營才能的最好嘉獎。 1911年2月9日，井植薰出生于日本淡路島一個撐船運貨的船夫家庭。未滿4歲，父親就因病逝世。母親帶著8個儿女飽受生活的煎熬。井植薰14歲高小畢業的第二天，就离開家鄉來到大阪，他在姐夫松下幸之助的“松下電器制作所”當學徒。 在艱苦的學徒生活時期，胸怀大志的井植薰牢記小學老師濱野先生“今后要一邊工作一邊繼續學習”的教導，工作再苦再累，也不放松學習。他先后堅持讀了8年夜校，前4年學机械制造，后4年學商業會計。机械加算盤，培養了他用數字來考察事物的習慣，也為他涉足電器制造行業打下了牢固的基礎。 井植薰在松下公司一干就是24年，從學徒到三等職員，從分厂厂長到公司常務董事兼制造部長，成了松下公司內舉足輕重的人物。但是，他遏制不住埋在內心多年的欲望，一心想追求屬于他自己的事業。1949年底，他向“大老板”松下幸之助提出了辭呈。這對姐夫松下來說，是一個打擊。他一再挽留，反复詢問辭職的原因，并動員几批說客對井植薰做工作。 盡管井植薰也不愿意离開用全部青春年華奉獻過的這塊“故土”，但男子漢既然決心已定，就難以改變，他要從零開始，自己去闖一番事業。 松下終于接受了他的辭呈。1949年12月30日，井植薰揮淚离開了松下公司。 1950年春節，井植薰到大哥井植歲男家拜年。大哥問他：“你今后想干什么？”井植薰胸有成竹地說：“我想造收音机。”說完，他將早已醞釀的計划和盤托出。結果，弟兄倆一拍即合，決定合伙干。1950年4月，資金為2000万日元的三洋電机公司宣告成立。井植薰嶄新的“三洋生涯”開始了。 當時，收音机已有普及的趨勢，前景十分廣闊。但由子政府對收音机征收30％的高稅，售价偏高，老百姓宁愿自己買零件裝配，也不買成品，從而形成收音机銷售數量下降的奇怪現象。井植薰認為，只要在如何降低成本上做文章，生產出質量上乘而又价格低廉的收音机來，銷路肯定會打開。 在當時日本市場上，一台5燈收音机的零售价在1万日元以上。作為同行業小弟弟的三洋電机，要戰胜老牌厂商，就必須把价格降到1万日元以下。 首先，井植薰制定出一個雄心勃勃的計划，年產量為7.8万台。而當時生產收音机的頭號厂商松下公司，普及型收音机的年產量也不到5000台，一般厂家更在3000台以下。如果這個大批量生產的計划能夠成功，那么生產成本就能大幅度降低，价格便具有競爭力。 其次，真空管是收音机的心髒，它的价格要占收音机出厂价的8％左右。如能爭取到真空管專業厂家的理想价格，收音机成本下降也就有了保證。井植薰找了几家厂商，結果都碰了壁。他決定改變談判策略，采取迂回作戰的技巧。 井植薰找到新日本電气公司的片岡總裁，對他說：“我們三洋公司打算生產收音机，問題是真空管的价格，你能否按我收音机的出厂价的10％賣給我？”片岡眨了眨眼，帶著疑惑的口气問：“那么你的收音机打算賣多少錢呢？”井植薰笑著說：“這是企業秘密，我將在收音机首批銷售日前一天晚上告訴你。” “什么？”片岡被弄糊涂了，“這樣的生意我可從未做過。”但他畢竟是個商人，他當然知道真空管的售价一般是整机的8％，而井植薰出的是10％。他盤算后，說：“按出厂价10％定价這個條件我答應，只是你不能把收音机价格定得太低。”井植薰大笑起來：“這是收音机嘛，价格哪能太低呢？太低了我賺什么錢？我有錢賺的話，你不也有10％的份額嗎？” 這种談判方法雖然有點像在打啞謎，但卻充分考慮到買賣雙方的利益，雙方都有利可圖。因此，片岡在考慮再三后，報出了价格的下限，不低于600元。這是接近成本550元的极限价，如果井植薰一開始就明說出600元的買入价，那么談判十有八九要破裂。當然，井植薰這時心中盤算出厂价已是7000元左右，這個价格既有強勁的市場競爭力，也不會辜負片岡的大力協助。于是，真空管价格的談判已圓滿解決。 最后一個難點是外殼設計。當時的收音机，都是清一色的木制外殼。由于制作复雜，大部分為手工操作，一年內要生產出7.8万個木殼，難度相當大，且成本也很高。這時恰逢塑料工業在日本突然間崛起，并植熏靈机一動，用塑料做外殼，不是又漂亮又便宜嗎？他迫不及待地找到積水化學公司商量，經過多次試制，第一台用塑料外殼裝配的收音机終于制造出來了。 1952年3月，三洋公司生產的SS-52型收音机上市了，商店的零售价為8950元，大大低于日本國內同類型收音机的价格，而且塑料外殼非常新潮。這种“价廉物美”的收音机很快就贏得顧客的青睞，三洋電机由此也聲譽鵲起，全國的老百姓都知道了三洋的大名。三洋新型收音机的銷售直線上升，當年就達7.7万台，第二年又猛增一倍，達15.8万台，市場占有率躍居日本第二，僅次于松下公司。 在收音机上一炮打響后，三洋公司并未就此止步。1952年夏天的一天，井植薰下班回家，看見門口放著一台洗衣机。第二天上班一問，才知道大哥歲男給公司干部們每人送了一台，只是型號各不相同。 井植薰立刻明白了：“大哥的意思是讓我們研制洗衣机吧。” 從此，他帶著大家開始研究各种國產及進口洗衣机，從產品的安全性能、使用方便程度以及廉价性等方面進行反复試驗，好端端的一個經理室經常被弄得濕漉漉的。經過几十天的奮戰，三洋公司終于研制出了桶狀攪拌式洗衣机。 正當他們准備批量生產時，傳來一個信息，英國胡佛公司制造出了一种新型的渦輪噴流式洗衣机。以往的洗衣机都是攪拌式，靠攪拌翼的旋轉來洗滌，而噴流式則是通過渦輪旋轉產生強烈的漩渦狀水流進行洗滌，對衣服磨損小，且去污力強。這無疑是洗衣机的新飛躍。于是他們斷然決定，停止攪拌式洗衣机的生產，立即轉向研制噴流式洗衣机。 1953年8月26日，日本第一台噴流式洗衣机在三洋公司誕生了。這种被命名為SW-53型的新型洗衣机具有占地面積小、洗滌時間短、省電、省水等明顯的优點，而且价格低廉，僅只有攪拌式洗衣机售价的一半。它在市場上首次亮相，就引起了轟動，搶購如潮。三洋公司又一次令世人惊歎不已。到1954年4月，SW-53型洗衣机月產量已超過1万台。人們把三洋洗衣机面世且暢銷的1953年稱作為“電气化元年”，這給三洋電机帶來了莫大的榮耀。從此，每年的8月26日這一天，三洋公司都要舉行紀念儀式，來慶祝公司的“電气化之日”。 繼推出价廉物美的收音机、洗衣机之后，1955年三洋公司的14英寸電視机問世，同樣是以价格便宜大受顧客的歡迎。當時，日本電視机价格一般為每英寸1万日元，三洋14英寸電視机以不到10万日元的价格出售，售价下降1/33之多，很快便占領了市場。 到了50年代中期，日本社會形成一股仿效美國式文化生活的浪潮，家庭生活追求丰富多彩、便利充足。電視机、洗衣机和電冰箱被稱之為“三大神器”。因此，三洋電机如果要成為第一流的家電制造商，還必須把目標瞄准到電冰箱上。 為在電冰箱方面有所突破，井植薰把大批電机、冶金、化學和物理專家和技術人員請進來共同研制。經過一年多的努力，三洋公司富有獨創性的電冰箱終于生產出來了。這种冰箱上有一項了不起的專利，就是發明了磁性門封以代替插銷。以前的冰箱門都裝有插銷，門關上后就得用插銷閂上，否則就會因門關閉不嚴而影響制冷效果。這种插銷式冰箱不僅使用不便，而且缺乏安全性，曾發生過好几起小孩鑽進冰箱玩耍，外面人不知道而隨手將門閂上，把小孩活活悶死在冰箱里的事故。三洋公司首創磁性門封，杜絕了悶死人的悲劇，無疑是冰箱設計上一次小小的革命。以后，所有的冰箱都采用了這項技術。更值得三洋公司驕傲的是，這項專利誕生之日，他們就向社會全部公開，目的是讓所有的冰箱都能防止悲劇的重演。這种時時把顧客的利益放在首位的做法，受到世人的贊揚。 1959年7月，井植薰到美國去考察，他發現美國有一种奇特的現象：所到之處，幢幢大樓的窗戶從早到晚都緊閉著。他一打听，原來美國已經完全普及了空調机。而在日本，一台小型空調机的售价就高達30万日元，一般老百姓都望而生畏，遠遠未到普及的程度。他暗下決心，一定要生產出优質低价的空調机來，讓它進入普通老百姓的家中。 1961年夏天，日本掀起了一股空調机熱。三洋公司及時推出了獨創的分体式空調。在這之前，日本的空調都是窗式的，噪音大而且安裝十分麻煩。三洋分体式空調，把設備分為兩部分，將壓縮机部分安裝在室外，空調机運轉時室內顯得很安靜，而且安裝极其簡便。分体式空調上市時，雖然价格比窗式空調高出將近一倍，但顧客經過比較，大都選擇了分体式空調。三洋分体空調連連旺銷，迫使其它老牌企業也仿效他們生產起這种新型空調。很快，分体式空調就占据了80％的空調机市場。 三洋公司再接再厲，又推出了冷暖兩用空調，一改以往空調只有制冷功能的觀念，使空調机几乎成了一年四季都在使用的生活必需品。 三洋電机在建立后短短10年內，敏銳地把握市場的脈搏，不斷創新，出奇制胜，為“創造新生活”連續走出蜚聲全社會的4步妙棋，生產出新型的收音机、洗衣机、電冰箱和空調机，從而奠定了在全日本家電行業中領先的地位。 三洋公司名稱的原意，是要發展成為一家面向三大洋（太平洋、大西洋、印度洋）的大型國際性公司。創始人并植薰及其大哥井植歲男當年的這個夢想，現在可以逐步實現了。 1959年，三洋出口的半導体收音机總量已超過日本所有的老牌企業，遙居全日本第一。三洋產品在美國市場成了最受歡迎的產品。 進入60年代后，井植薰在香港建立了三洋分公司，成了三洋在海外的第一家子公司。隨后，三洋又在台灣、新加坡、馬來西亞、印尼、肯尼亞、加納、加拿大、巴西、美國等地建立了分公司。到80年代末，三洋在世界各地已經擁有101家從事制造或銷售的子公司及孫公司。三洋電机海外企業的直接生產銷售總額為5000億日元，雄踞全日本榜首。整個三洋集團的年銷售額也高達1.5万億日元（約合110億美元）以上。三洋電机株式會社終于成為名副其實的橫跨三大洋的跨國集團公司。 三洋公司作為日本家電業的后起之秀，在短短40多年中取得了如此輝煌的成就。人們不禁要問它成功的奧秘究竟是什么？ 井植薰在他總結公司經營思想的《成功源于探索》一書中，第一句話就說：“何謂經營之本？我認為是造就人。”重視人的作用，本是松下公司的經營思想。井植薰從“松下”出來時將這一思想帶到了“三洋”，并加以發展完善。他認為，一家成功的企業，必須注重人才的培養，“造人”是比造產品更重要的事。只有“制造”出优秀的企業人才，才能由這批优秀人才去開發、制造、推銷优質的產品。 要想造就他人，先得塑造自己。井植薰響亮地提出“制造社長”、“制造總經理”的口號。他自己就是一個塑造自己的楷模。舉一個例子來說，他每天上午去公司上班的時間可以精确到秒的程度。天長日久，公司大樓的門衛竟然把他當成了標准時鐘，每當他的身影出現在公司大門前，門衛就會有意無意地伸手看自己的表，嘴里老是“真准時啊”地說個不停。他這种持之以恒地嚴格遵守公司紀律的做法，為全体員工起到了一個良好的表率作用。 “24-16-8”工作制，是他喊出的又一個口號。他認為，董事以上的干部要具備24小時都為公司工作著想的覺悟，對工作一定要“走火入魔”，時時刻刻為公司操心，甚至晚上做夢也要做公司的夢。對一般管理干部，則要求每天為公司干16小時，除了晚上睡覺做夢可以悉听尊便外，其它時間都必須思考公司的工作。至于一般職工，則要求工作8小時，只要上班時間考慮工作就可以了。 在慶祝三洋電机創立30周年的日子里，井植薰沒有舉行招待會，也沒有做廣告大肆慶祝，而是投資30億日元，在神戶市鹽屋建立了一座三洋電机教育訓練中心，作為培訓干部的基地。 實際上，井植薰本人正是一名人才自我培養的典范。他把自己比喻為一條蚯蚓。他認為，人應當像蚯蚓那樣，永遠不知辛勞地在漆黑的泥土中探索，把自己的全部心血奉獻給耕耘的事業，為后人留下一片片松軟的沃土。他這樣說，也是這樣做的。他傾注了大半輩子的精力創立和發展了三洋公司。1985年，當他從總經理的職位上退下來后，仍然無時無刻不在為企業的經營和發展殫精竭慮。1987年8月13日，年已77歲的井植薰先生在認真處理完一件三洋產品的質量問題之后，驟然去世，應驗了他“將死在工作中”的預言。 （陳繼） ------------------ 小草掃校||中國讀書网獨家推出||http://gd.cnread.net |
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