| 后一頁 前一頁 回目錄 |
人物背景： 林楊： 1966年9月生于福建省福清市 1984年9月——1988年7月西北電訊工程學院計算机通信專業 1990年7月加盟聯想集團CAD事業部職員 1995年3月任聯想集團信息產品部總經理 1997年——至今聯想集團助理總裁，聯想科技發展公司副總經理 聯想科技： 聯想科技發展公司是聯想集團六大子公司之一。下設13個事業部即：東芝筆記本、聯想打印机、消費网絡、顯示設備、軟件、PC及套件、惠普產品、外國設備。网絡一部、网絡工部、网絡三部、信息電子、科技商城，以及企划辦、運作中心、渠道市場三大系統。除与二十余家外國公司簽署了不同層次的合作協議、成為數十种國外信息產品的總代理或獨家代理外，聯想科技通与聯想中央研究院緊密協作，成功地推出了聯想激光打印机、聯想調制解調器、聯想掌上電腦等為有品牌產品系列，并推出全系列的自有品牌网絡產品，寫在做中日最負責任的信息技術產品、應用方案及服務的供應商。 人物自白： 名校風范 1979年我進入北京八中讀書，當時的人中是一所非常開放的學校，教育目標不是要培養出多少個科學家，而是重視對學生綜合能力的培養，后來我發現，中學母校出來的許多人后來在社會活動方面能力都很強，聯想就有几個八中畢業的學生，都當上了公關、管理、銷售等業務方面的總經理。 在80年代，八中的風格就有點現在到處流行的“素質教育”的味道，不是“唯學習論’，而是要求學生全面發展，在北京當時所有的中學里，八中的体育課是最多的，學校還提出要求每個學生必須學會一項樂器，另外還有許許多多的社會活動。當時我是學校的一名運動員，參加各种活動的机會也很多。中學階段正好也是一個人性格形成的時候，因此對我影響特別大。 方法的重要 后來在大學讀書，我才明白了方法的重要性，因為大學里學習的許多知識以后可能都用不上。我讀的是計算机通訊，這一領域方向變化太快，學校里3、4年所教的知識都是10年前的一些東西，等到學到手，已經沒有什么用處了，行業技術的變化是如此之快，即使在學校里很冒尖，但如果獲取新知識的能力很差，也會很快被淘汰。 知識本身并不重要，更重要的是學習的方法、學習的能力。現在許多人都在談“學習型企業”，對一個人來說也是如此，能否再學習，尤其是在走向社會之后，也就在很大程度上決定了你的發展前途。像在IT行業能夠生存下來并做得比較好的，适應能力一定很強，永遠都在學一些新的知識。 計算机通訊跨越了計算机和网絡通訊兩個學科，面較寬，客觀上也要求了一個人必須有很好的學習能力。現在有人要我推荐選擇專業時，我會建議他選一些面比較寬的專業，比如說跨學科。 扎根 1985年4月，幸運地沒有經過高考，我被保送上了西安電子科技大學，因為是特招班，本科也只念了3年零9周，之后本該直接轉讀研究生，但為了回北京，我也沒有這樣做，而是分配到了電子部下屬的一家無線通訊公司，做一些CAD方面的工作。 1990年8月，聯想開始招聘，我當時也沒有明确的目標說非要過哪家公司，就去參加了考試，后來就被招進了聯想的CAD事業部。在聯想的這一個部門，我一干就是8年，聯想各部門的總經理這一層中像我這樣扎根一個部門的很少，我也很幸運，楊元慶、張大慶（現為首都在線總經理洗后都擔任我的直接領導，到1997年聯想開始整合，又遇到郭為，聯想兩個業務做得非常出色的高級副總裁都做過我的直接領導，這一過程中我在他們身上我也學到了不少做事和做人的道理。 好銷售員的標准 我不太欣賞有些銷售員太專注于訂單和交易行為本身的做法，其實一個好的銷售員賣東西是不費力的，90％的時間他跟用戶談的不是生意上的事情，也不是談价格，而是跟用戶談心；那些很注意技巧的銷售員只會關心价格，永遠也成為不了好的銷售員。 1990年8月進聯想，1991年我就任這一部門的副總經理。原先我是做研發，但進入聯想后很短的時間里，作為一個銷售員，我的業績做得非常出色，如果說還有什么經驗值得總結的話，那就是首先我依靠忠厚取信用戶，對用戶有一說一，從不搞欺詐和蒙蔽；其次是我非常年青，有气力，做事可以不惜力，這也是年輕人最大的資本；第三條就是我學會了跟用戶交朋友，同時也成為一個追求完美主義者，凡事都非常認真、嚴謹。因為是做銷售員出身，到現在我也非常喜歡好的銷售員，見到好的銷售員感到非常興奮。 聯想与惠普 真正說得上做管理，是在我IWe年做總經理之后，在此之前，不管怎樣，天塌下來也有人給頂著，不用關心很多事情，但在部門凡事都要自己操心時，我對管理才開始有了一些感覺——摸著石頭過河的那种感覺。 我不是學管理的，只能從實際工作經驗中獲得一些体會，這當中我們也遇到了一個非常好的環境，1994年以后，自己一直在聯想做HP的業務，HP的一些做法自然成了我們學習、借鑒和加以改造后實施的最好范本。 HP是一家在管理方面做得非常出色的公司，每年它也會給我們一些管理等方面的培訓。除了學習之外，另外一個非常大的益處是參加這些培訓的都是國內頂尖電腦公司的一些老總，無論是公開的切磋還是私下交流都有很大的收獲，而且越往上走，交往面就越寬，接触的人的層次就越高，對自己的發展也越有幫助。 從綜合管理上來看，HP的各項指標應該是最好的，但是它最好的一個方面是在管人上，企業文化做得最好，就像GE（美國通用電器公司）的最大長處是它的財務管理一樣，事實上，HP的每個員工身上就最能体現它的企業文化。聯想的管理風格很大程度上正是受他的影響，柳傳志和楊元慶都在公開場合很多次指出過這一點，說HP是聯想的一位非常好的老師，聯想非常感謝HP，他們從不避諱這一點，像楊元慶很多的管理理念包括一些市場做法都深受HP的影響，他接手電腦公司之后，做的第一件事就是規范渠道，完全承諾聯想微机100％通過渠道來銷售，這正是HP的典型做法。 聯想CAD的演變 聯想CAD一直是中關村有名的一個部門，業務規模每年的平均增長都在80％以上，到IWe 年我們才把它改名為聯想信息產品部，發展也經歷了一個相當長的過程。 在聯想CAD，從1991年4月做副總經理到1995年10月擔任部門總經理，這一職位我待了很長一段時間，對我來說，這是一段非常寶貴的鍛煉過程，我先是跟楊元慶做了2年半的搭檔，當時這一部門有很多代理產品，HP產品雖然是主流產品，但优勢并不明顯，同時還有一些其他龐雜的產品，楊元慶慢慢地把那些小產品先去掉，等到他走時，几乎只剩下了HP的產品。 再后來，我又跟張大慶做了2年半的搭檔，在理順思路的基礎上，我們又按照這一方向將代理產品線再擴充出來，發展了Canon，等到他走時，這一部門只有HP和Canon的產品，直到后來我接手后，又擴充了Epson和Tektronic。 到1996年，聯想CAD部的經營規模已經達到了10個億，而傳統的CAD產品只占不到10％的份額，CAD這個名稱已經不能涵蓋現有的業務內容，便改名信息產品事業部。 管理的滋味 從做開發、當銷售員到現在做一些管理工作，這一轉變過程既順利也不太順利。說順利是我還沒有摔過大跟頭，犯了錯還知道下面該如何去補救；說不順利是自己在如何做管理上都是一個跟頭、一個跟頭摔過來的，管理沒有定規，盡管教科書上一條條都寫得很明白。只讀書不可能成為一個好的經理，一定要通過實踐，吃一塹長一智，每摔一個跟頭你都會長一份見識。 所幸自己悟性還較好，我可能不用跟人多談，只須多听、多看，就能明白很多事情。大學時代，讀理工的學生都必須經過精工實習，比如拿一塊鑄鐵按圖紙一點點地挂出一個錘子，對尺寸的要求當然非常高，這一過程就能看出每個人的性格，有些人是不停地問師傅，甚至于每挫一下就問，這樣挫行不行？是不是這個角度？我做時是什么都不問，只是專注地看師傅如何做，別人怎樣做，然后照他們做就是。結果我挫出來的錘子非常好，師傅給了“优秀”。 這种透悟并不排斥“拿來主義”，我是比較奉行“拿來主義”的那种人，不是每件事情都非要通過自己來摸索就是好，別人的東西好，我會學得非常快，拿來即用，但用時我不會照搬，會有一些自己的東西放進去。 做任何事情我都不喜歡复雜，相反我信仰越簡單越好，如果有現成的，我決不會自己去做，但我會更注重別人那樣做的原理，而不是他做事的形式，我會去別人了解這樣做的原因，事情的背景，他當初是怎樣想的，他和我們現在的狀況有什么差距，如果我們搬用這种方式還需做哪些調整，這种調整需要多長時間，中間要不要過渡等。 常變常新 對一個管理者來說，常變常新顯得非常重要。1996年聯想分銷越做越好，我也試著看能否把這些分銷經驗總結出來。當時總結出最主要的一條原因就是每年我們都搶先別人實行一個新的策略。 1992年聯想是在中關村第一個實行完全代理制的公司，自己堅決不做直銷；1994年我們第一個把辦事處設到香港，開展海外銷售；1996年我們又第一個把工作中心移到國內……每次我們都要比競爭對手領先一年的時間。 這些都是我在1996年分析聯想每年的業績增長圖總結出來的，這种方式非常直觀，有些年攀升非常大，有些年的增長則相對放慢，我會分析增長快是由于什么原因，得益于哪些成功的市場策略，像比如1992年比1991年增長了100％以上，就是得力于當時楊元慶制定的全面分銷戰略。 “4To3”戰略 通過總結，我也發現，聯想以前的成功之處是每一個新戰略的出台都比別人領先一步，但是別人也很快就學會了，到1996年，我們就開始琢磨，能不能做這樣一些事情，可能兩、三年才能做完，但等我們做完之后，競爭對手雖然知道我們是怎樣做的，也很難做到，或者說即使想學也得花上兩、三年時間才能學得像。 于是我就提出了“4TO3”（四變三）的理論，分銷体系由四層變為三層。以前人們把二級代理叫做SecondTier，現在就變成了LastTier，厂商經過聯想這樣的經銷商再到二級代理到達用戶就构成了渠道的全部。中關村以前都是倒貨，在渠道層級上除了聯想這樣的大分銷商和二級代理之外，還有一層叫做子分銷商（Sub－lnstrha），這一層不但沒有增值功能，而且大大增加了渠道中的風險，隨著時間的推移和競爭的激烈，他們越來越變得沒有价值，而且往往我們80％的營業額會掌握在几個代理手中，如果他們中間有兩、三個倒戈，聯想的分銷業務就會遭受相當的沖擊，我們決定把這一層去掉。 另一個重要体會是，1995年和1996年，部門每個人都在談‘4TO3”，但實際影響不大，因為我把目標、這樣做的原因都說清楚了，但如何去做并不清楚，我才發現，一個想法要把它實現，必需須靠一個強有力的組織架构來保證，即相應的組織架构的調整必須到位，以支撐戰略，否則只能流于空談。 業務計划如何實施 現在LTh非常強調業務計划的制定，但是一個好的業務計划不在于字句漂亮全面和篇幅，而是可操作性，即一定要有充分的保障措施，首先要將想法落實到組織結构中去，這是一個好的業務計划最根本的出發點。 假設一個銷售經理要向我匯報他的計划，在其中列出了三個關鍵因素，我就會馬上問他，這三個策略眼計划中的組織結构有何關系？組織結构中的哪一部分是針對哪一個策略的？考核方式和措施又是如何配合？一個好的計划這三方面是緊密連接、融匯貫通的，做到這一點很不容易，需要時間的積累。 “4To3”的口號提出了很長的一段時間，但相關經營指標的改善并不明顯。因為以前我們80％的營業額可能是与10家代理相關，現在可能擴大為30、40家左右，代理面還是沒有舖開，我當時很不滿意，就催促業務員天天跑出去找代理，甚至把代理的數量也作為考核的指標之一，但效果還是不明顯，后來我才發現了問題的症結所在：我的組織架构和考核方式之間存在著很大的脫節。 傳統做法是銷售人員一般都是以銷售額來考核，這樣勢必促使他去找一些大的代理，因為1個大單可能就會胜過10個小單；另外在組織架构上，當時所有的銷售員都在一起，沒有什么結构。后來，我們就把他們分成兩部分：Standard（標准）銷售員和Tele（電話）銷售員，前者專門与核心代理打交道，只要求他們還要把單做大，而且進一步把工作做細，比如跟代理做計划、一周跟他們要做几次面對面的交談等等；后者只關心小代理，与大代理無關，如果小代理做到月銷售額100万以上，可能就得交給標准銷售員那邊，因此后者要提升營業額必須依靠代理的數量。這樣兩個不同的層面和隊伍去做，才使得后來的代理面舖得很開。 放權的過程 管理經驗的積累得益于自己的舞台，并不是每個人都有這樣的机會；另一個方面，所在的領導是否民主，并給予充分的放權和施展才能的机會。我覺得自己之所以能夠發展得比別人快一些，正是有這樣的兩种机會。 這也是我經常提醒自己的一點：一定要給下面的提供舞台，否則下面的人是冒不上來的。以前我管理事務太細，很多事情傾向于自己操作，好像A型血的人都有這個缺點：凡事必親歷親為。 但在部門發展到一定規模之后，我發現自己這一特性會成為制約其發展的明顯障礙，因為到那時你的精力、時間都分配不過來，這時還不放權，問題就出現了。1997年年底，郭為就找到我，比較委婉地跟我談話。他先夸我：你這個部門步調特別一致，你林楊怎么說的，他們也就怎么說。言下之意是我部門的人都不會想問題，与其他部門相比，規范性很強，但下面每個人的個性卻展現不出來。 那時正赶上聯想在倡導“搭班子崖戰略滯隊伍”方面的建設，我就開始尋思把所有工作做更詳細的分工。當時我有一個很得力的助手，即現在聯想科技的副總經理于立山，在具体操作方面他非常能干，工作中往往是我想主意，他操作，我們配合非常默契，但當時他調到了LTL，之后的兩個多月里部門就全亂了。 原先工作都是我們兩人几乎全部包辦，具体怎么做我們也想得非常細，讓下面人照著做就是了，下面人也不用想，結果于立山一退出，部門缺少會操作的人，下面的人又不會，我不得不對部門進行調整，光是副總一下子就提了六個，負責不同的詳細的分工，我也隱退為一個支持者的角色，只提要求，具体做法由專人負責，需要我支持的話，我會站出來幫他們。l年半下來，中層干部像產品經理和銷售經理成長得非常快，不僅郭為認可，而且連HP這樣的供應商也這么說。 如果我還是像以前替他們想問題，自己累死不說，他們自己出現問題時都是會上交的：老板，你看怎么辦？然后他們就照你說的去做，事情做完好坏他們也不負責任，因為主意是你出的。 柳總的管人之道 聯想管人的思想許多都是來自柳傳志總裁，他非常注意培養人，很強調人這一因素的重要性，他經常說：做一件事之前，一定要有合适的人；如果一件事本身很好，但是沒有合适的人就堅決不做；同樣地，一件很好的事情一個不合适的人去做，就不知道自己胸前挂的是獎牌還是枷鎖。 柳總還有一個典型的說法：如果這個人是個好苗子，先得讓他去縫紉机上扎鞋墊；鞋墊做好了，才能讓他去做其他一些更重要的事情。 柳總給外界的印象是人非常嚴厲，但是如果一個業務的第一把手出現偏差時，他會把這個人叫到辦公室，絕不會罵，越是這种時候，柳總的態度越好，他會跟你一起分析為什么會出現這种問題，非常有人情味。該處罰照樣處罰，但他絕不會罵人，而是看究竟是事不行還是人不行，對人非常尊重和負責。 為什么要做HPC HPC是將來3C合一的一個方向，聯想也非常注意IT業今后的發展方向，像消費類電子市場，我們看到一個新興的、面向個人用戶的市待普及的電子市場正在啟動，現在聯想正好也有這樣的條件來做，聯想基于WindOWCE平台的研發隊伍稱得上是國內最好的一支，聯想HPC的研發就是自己做的。 另一方面，目前在研發能力上聯想不是最強的，但是聯想的市場策划和銷售体系卻是國內最优秀的，我自己將聯想的這种風格形容為：聯想什么都敢賣，而且難能賣得特別好。去年年底，一個家做音響和VCD的國有企業來聯想參觀，這家企業的党委書記非常誠懇地說：我敢保證我們厂出產的VCD机是最好的，我們厂有10多年歷史。有合資背景，但是我們就是產品賣不出去，不知道怎樣去打品牌、建渠道。事實上這也是國內很多傳統企業最大的問題，“貿”這一塊沒有打通。 聯想的“貿、工股”的道路是指在貿易有很大的基礎之后，才開始做生產和技術，否則，研發再強，產品再好，也是枉然。聯想對自己的市場和銷售非常有信心，只要我們的研發隊伍能夠出第一流的產品，市場上我們就能占据第一的位置。 2000年后的遠景 外界常常把聯想科技看成是中國最大的分銷商，但我們更希望自己与一些純粹的分銷商區別開來，因為純粹的分銷商只做銷售，沒有自己的品牌。最典型的例子是日本第一大商社伊藤忠，作為一家純貿易公司，企業很大，利潤很好，但少有人知道，因為它沒有品牌。 聯想之所以能成為國內最大的分銷商，除了擁有极強的渠道能力，很多重點產品上都占有決定性的市場份額；另外一個其他專業分銷商都沒有的特點是，聯想具有非常大的市場策動力，可以引導、推動市場，通過市場運作去開辟一個新市場。聯想現在需要考慮的問題是如何利用這些优勢去做更大的事情，所以，LTL在2000年后的遠景不是最大的分銷商，而應該是“最有責任感、最有价值的信息產品的供應商”。分銷依舊是聯想的一個主要業務，但分銷的產品和策略會有所改變，比如不會被動地賣一個東西，而是主動地賣某一產品。 銷售某些在國際市場占据10％份額的產品，使其在國內也達到10％的市場份額，這是被動銷售，但一個在國際市場上占据10見份額、在中國市場份額原先几乎為0的產品，能使其在中國超過50％以上的市場份額，就是一种主動銷售。聯想代理過的W電腦、賀氏Mbo 東芝投影儀都是非常好的例子，這正是聯想与其他分銷商的不同之處。 主動選擇的首要依据是企業自身的發展方向，比如說是扎根n、外設、配件。服務器、网絡，還是其中的一個或几個。在作這樣的選擇時，我常常用圖示表現出5年后企業希望某一產品在分銷体系中所占的比例；具体選時則會從一個產品類型的制造商中的TOP3中選2到3家，選擇的原則不是這一產品現在的銷量和市場份額，而是這些企業的實力和管理水平。 除此之外，聯想科技今后將開辟服務領域，1999年我們會把所有產品售前售后的維修中心整合到一起，以一個整体形象出現來服務用戶；另外一個重要策略是聯想會將銷售驅動轉為運作驅動，今后聯想与競爭對手不僅只是比各自的銷量，更重要的是誰的運作效率最好，誰能夠最准确、最有效、最快速地給代理和客戶提供滿意的產品，這其中資金。庫存的周轉效率。欠款回收都非常關鍵。 跑長跑的公司 惠普是一家很特別的公司，它的風格是非常穩健、扎實，不會去冒險，如果它兜里有200元，投資就不會超過150元，也不會像其他厂商那樣先投入、后產出，這是它為什么能夠長期發展的原因，某种程度上也可以說是聯想的風格。 許多人曾批評聯想沒能抓住許多暴發的机會，像做房地產、VCD，但是聯想這么多年也沒有什么大的失誤，成長很穩健。當年巨人公司很火的時候，巨人漢卡曾把聯想的產品打得一塌糊涂，聯想就有人提出來要不要學習巨人的企業文化，當時柳總就說，聯想不能跟巨人學，人家是跑短跑的公司，我們是跑長跑的公司，不能跟跑短跑的公司拼体力，用力得勻，不能拼。事實證明，我們對了。 怎樣避免自己打死自己 聯想的規范化管理是企業發展的關鍵因素。在做HP產品時，几乎我們每年都要換一個競爭對手，最多競爭對手也就拼上兩年就敗下陣來；HP的代理也換了好多茬，但現在反過來看，沒有一家是被聯想“打死’的，全是自己內部出了問題，要么窩里斗，要么市場一熱頭腦也發熱，搞過度擴張和過度投机，而且后者往往是死得最快的一种方式。 前不久我在跟HP的人談話時就指出，HP不能要求每個代理都像聯想那樣，這樣的要求是害了它們。就像有些公司做地區代理還不錯，但你一下子要它做全國的代理，往往短時間內規模是上去了，但管理跟不上，這才是最致命的。 我現在也常常以此來教育下面的一些部門，最典型的是信息產品部在外地的一些平台，它們在當地都做得不錯，每個月都得上台階，但有時頭腦一熱，就拿出很大的計划，比如要在哪里辦辦事處，業績要翻倍等等，這時我就把它們按住。我說不行，現在我不對這些方面作考核，許他們先過管理關，只有管理上做到120％時，才能往量上沖。如果管理不過關硬往上沖，以后會發生很大的問題。 調整 由于一些歷史原因，聯想科技在結构上也存在著一些客觀問題。現在的聯想科技是由以前的兩個大事業部和一些小的事業部合成，內部形成三個大事業部，這一体制保證了聯想科技的順利整合和1997、1998兩年里的平穩增長，但如果要面向2000年以后的發展，這种組織結构就顯現出一些問題，像東芝筆記本、HP產品、Cisco產品都做得不錯，但是聯想科技的整体形象比這些單個形象都要弱，公司的整体形象和規模优勢都沒有表現出來。 另外一個問題，資源上也存在著很大的浪費。每個事業部都是小而全，有各自的市場部、渠道發展部、商務部、行政部等等，每個部門只會考慮自己的業務發展方向，在找代理產品時常常跟自己的主攻方向偏离，打到別人的業務領域里去。 看到這一問題很嚴重，今年我們做了很大的改動。首先是把原來意義上的所一有事業部全部取消，原先事業部下面的產品部全都升級為事業部，這樣一來事業部由去年的3個變成了今年的13個，我自己這樣的角色則成了營銷總監。這樣做還只是我們實現2000年組織架构前的一個過渡，明年聯想科技會做進一步的組織結构的調整，以适應對50年以后的發展。 管理重組的“前預熱” 現代企業發展的一個方向就是扁平化，并且按照流程來制定組織架构，但是原有的基礎和先進的管理架构還存在著很大的差距，知道最終模式是怎樣，但不一定馬上就要一步到位，像聯想科技邁向2000年的重組中間還需要一年的過渡期（我們稱之為“預熱’戰者叫“磨嘴皮子”），也會請一些專業管理公司來幫助實現這种轉變。 另外，對一种先進的管理模式來說，架构雖然先進，但由于某些產品的特性不一樣，需要在大循環中保持一种靈活的組織結构，例如某產品的變化非常之快，或者說增長速度奇快，就必然要求一些獨立性，待其穩定之后再納入大循環中去。 聯想的研發道路 在研發方面，聯想曾走過一段彎路：為研發而研發，中間又有回收，再后來研發就轉到了各個子公司中去，這樣做雖然取得了一些成果，但長此以往問題還有問題。 聯想中央研究院的成立是對以前研發方式的一個重大轉變，聯想現在有能力也有信心做一些研發工作，像中央研究院的目的就是研究對聯想今后發展有重要意義的一些核心技術，而更重要的一點不是在研發本身，而在于研發成果的市場轉換，這才是最關鍵的。像中科院的計算机所研發能力很強，但真正轉化為市場產品的并不多。研發做不到這一點，就不能形成良性循環，不能從市場上得到資金的補充，只能坐吃山空，研發也就成了無本之木、無源之水。 掌上pc是聯想研發体制改變之后的第一項產品，雖然是個小產品，但集團卻非常重視，如果它能在市場上獲得成功，會更加增強我們的信心。 CoffeeBreak的啟示 研發必須有明确的目標，不能只是簡單地將之理解成將現有的一個技術轉化產品的過程。不清楚產品的性价比是否滿足用戶需求，或者滿足哪類用戶的需求，失敗的可能性就非常大；反之，有目標地去研發、先弄清楚用戶需求，看准市場机會，這樣的產品是按用戶的需求研制，這是“從市場中來，到市場中去”的一個基本理念。 要真正了解用戶的需求，而不是拍腦袋，決不是一個程式化的東西，而是需要做大量細致的工作。有一則故事說明了這一問題。一次展覽中，酒店經理們就CoffeeBreak的內容開會研究，看看如何更好地服務參加展覽的客戶和觀眾，最后得出結論，要使客戶和觀眾都能感到滿意，務必從以下三點著手：１糕點制作要精美；２精美糕點需要精美餐具盛放；３咖啡質量要好，但其中一位經理提出异議，說這只是大家想出來的，最好再問一下客戶。 客戶的回答令所有人大吃一惊，他們最迫切的前三點要求分別是：１上廁所別排隊，因為是几百人的會議；２打電話別排隊；３再有一杯咖啡喝就更好了。 我現在常常跟市場人員和研發人員講這個故事，一定要了解客戶的真正需求是什么。比如HPC出來之后要做成什么顏色，不是去想出來，而是要到客戶中間去調查。首先必須知道這一產品的客戶是誰，HPC的用戶定位是對一45歲年齡段的白領，像銷售人員等等，如果你去問一個老年人，他會說用黑的顏色，最后產品出來肯定賣不好。 許多傳統企業的產品在銷售上遇到瓶頸，很大程度上是因為連這一產品的市場定位自己都說不清楚，更逛論符合用戶的需求了。 索尼的成功 像索尼公司就是電器厂商成功進入IT業的典型范例。它做的筆記本推出后第一年在日本就取得了NO．l的市場份額。在筆記本都快成為標准產品的今天，索尼筆記本的樣式卻大大出乎所有人的想象，表面做成了金屬殼，在做得非常非常小的情況下，依舊是全鍵盤，特別符合人們的使用方式，其設計的個性化和差异化可見一斑。 同樣耐人尋味的是，中國有些電器厂商自己并不知道為什么要進入IT業，進來之后也不知道要做什么事情，如果單純跟著n厂商走，不能發揮自己的优勢，結局肯定不容樂觀。 市場導向与技術導向 站在世紀末回頭看，以技術為導向的時代已經過去了，其鼎盛時期是在本世紀四、五十年代，切世紀大多的發明是出現在這一時掰，像計算机、電視等等，后來再加以不停的改善。在當時如果擁有一項技術，也許就可以稱雄業界。 到六、七十年代時，四、五十年代的發明都已做成了產品，就變成了生產為導向的時代，企業的產能和產品的品質成為關鍵，生產型的管理思想也形成于當時，像方針計划、目標管理等等。 八十年代以客戶為導向，用戶是上帝的呼聲不絕于耳，要求產品一定要符合市場需求。但是到了九十時代，競爭導向成為主流。最好的產品其市場占有率不一定是第一位，厂商必須注意自己与競爭對手的相對位置，也許你的產品技術比對方差一點，但你的市場定位很難，照樣可以賣得比別人的好。九十年代美國經濟如魚得水，与它的競爭概念競爭意識是分不開的。微軟就是一個典型的個案，它是非常注意競爭策略，講究如何把自己的競爭對手擠出市場。 成功的建議 25歲之前，任何一個渴望成功的年輕人都應該不惜力，這樣的正面和反面的例子發生在我們身邊的已經太多太多；其次，你必須永遠處在一种很帥n的狀態，不能把自己封閉起來，唯有開放的姿態，你才有再學習的動力和机會，而机會都是自己為自己爭取的，并非別人賦予，學會接受很多東西，然后取其精華，才能把自身塑造成一個“學習型的人”。 另外一個方面是如何做人，事實上，無論是做生意、做市場還是做管理，本質上都是做人，人不可失去信譽，這种信譽包括你對領導、下級、業界合作伙伴的信譽。在做HP產品分銷的這個圈子里，聯想做得是最好的，但很難講聯想在市場中“打倒”了某一家分銷商，相反，這個圈子里的許多競爭對手跟我“打”時彼此間也是很好的朋友。 一個人必須在業界樹立你的信譽，不能使小招，一定是在大的策略上胜過對手，在市場上長期共存的對手，我會下明棋，互相學習，建立在一种公平的机制上，比誰最有效率，誰能通過自己的運作為客戶提供更好的服務。更快速地供貨，而不會打价格戰或者說誰給客戶的欠款時間長。 突破网絡發展的瓶頸 在近兩三年內，中國的网絡市場都會以100％的速度增長，聯想在這一方面非常重視，今年會推出聯想自制的自有品牌的全線网絡產品，像Switch。网卡。Harp-er、路由器、交換机等等。最近楊元慶也指出，聯想風今后的一切發展將圍繞In．terne來進行，郭為也把自制网絡產品和人才培養作為今年最大的兩項任務。 另一方面，信息源是Internet在中國發展的一個瓶頸，中文信息太少，ISP日子不好過，中國的Internet發展就變成了一個先有蛋還是先有雞的問題，沒有更多的人來參与InW，就很難形成良性循環。其他的障礙還是電腦的普及度和電腦應用的水平問題，國內更多的家用電腦是為孩子准備的，而t主要還是面向成人，因此在電腦應用水平上比國外有很大的差距，由此也造成了IT.成為了网絡發展的瓶頸。也許電視上网是一個突破口，但電視的网頁設計、分辨率与電腦有很大差別，ISP們必須為電視瀏覽器設計專門的頁面等等這些技術問題亟待解決。最近人們也注意到，影響IT 在中國發展的一些別的狀況也正在改善，像网上資費的調整，政府也在認真考慮一些問題，以一种更加務實的態度來處理像治理污染、交通這樣的急迫問題，IT的發展當然也是這些急迫問題中的重要一個。 人物印象： 林楊初到聯想的時候并沒有想得太多，只是覺得是個年輕人，有的是力气，可以不惜力地干活，因為“在以前，年輕人最大的資本就是可以不惜力，有的是力气”。第一個月他領到An元，覺得已經很不錯了。在一個部門他可以一干就是8年，而且自從踏進聯想的大門那天起，從未向自己的老板提過一次工資的事，但每過若干年他拿的工資都是‘公司里最高的几個人之一”，工資數額也令自己很滿意。所以針對現在剛走上社會的年輕人一上班就喜歡跟老板談工資這一點，他非常感冒，對于“剛來公司，對公司一點貢獻也沒有，就盯著工資多少”的年輕人，一概不歡迎。 對于林楊來說，他尤其喜歡一個好的銷售員，因為一個能吃苦又能愛動腦子的銷售員也可謂是百里挑一。林楊說，他至今都非常感謝惠普的一個重要原因就是，代理惠普產品這一段經歷改變了他的一生，使他從一個研發人員變成了一個好的銷售員，使他終生受益，也為他創造了后來的一系列机會。 一位同行曾向我大發感慨，說是在IT圈里跑了几年，覺得非常慚愧，古人的說法是“徒增歲齒”，因為平時采訪中許許多多的老板确實年輕得讓人擔心，在沒到我們這個年齡之前，就成了一個大企業的老板，令人惊羡，繼而也有几分羞愧，雖然并不是每個人都是可以當老板的。 聯想的楊元慶、林楊，网易的丁磊，致福的龔書弘就是這些令我們產生這种复雜感情的老板之一。林標和我同歲，但卻頗多了几分少年老成、凡事了然于胸的气勢，做事也非常老道。在談到聯想的几位對他影響很深的人像柳傳志、楊元慶和郭為時，他的語气都是极為誠懇，看得出來決非只是他們是公司領導的緣故，在他看來，D圈里有太多的值得學習的人和事，找准一個方向，他會從每一個优秀的同行身上學到很多東西，比如說在講話方面，他一定會很注意學習郭為講話的方式和思路，管理風格方面也更傾向于郭為，在市場運作方面，也會很注意學習其他公司的做法，像實達葉龍就是他很欣賞的一位管理者，因為葉龍“不愛說話，也不擅長說話，也許這個人給人感覺很悶，但他很有思想”，另外一個重要原因是他在市場運作方面“手狠”。其他如惠普的李漢生、持標榜都是他很敬重的師長和朋友，而且私交也非常好，接著他給我列舉一大串IT名流中跟他既是競爭對手也是好朋友的人物名字。 林楊不認為自己是個“成功者”，他只覺得自己的長處在于“好學”和“善學”，凡事都喜歡琢磨，同時又不鄙棄別人的精華。聯想從當在別人后面吃土，到今天也令不少人也開始只能望聯想的項背和項背后的塵煙歎息，提及聯想的這种市場運作能力，林楊感到非常自豪，以致于有一次他在惠普和李漢生談到這一方面時，李漢生也呵責下面的人“宣傳做得太差了”。在管理方面，當年林楊管理的CAD事業部和楊元慶領導的聯想電腦都被柳傳志稱為是聯想的兩支“正規軍”，業績斐然，而且因為“一直都是在柳傳志眼皮地下”，被作為正面的榜樣，使得部門自身的管理非常規范，更毋論“黑箱操作”的机會了，因此，他覺得這樣一种嚴格的要求非常寶貴，也從側面提高了公司的管理。 像聯想的許多管理者一樣，林楊身上也浸潤了非常鮮明的“聯想文化”。采訪中我問他，聯想這樣一种近乎軍事化的嚴格管理會不會損害每個人個性的發揮時，林楊認為，這兩者并不矛盾，聯想管理上有天條，天條不可犯，但天條之外卻都是每個人可以盡情發揮的天地。 ------------------ 圖書在線制作 |
后一頁 前一頁 回目錄 |
|
|
||||||