| 后一頁 前一頁 回目錄 |
郭士納帶領IBM從深淵走上平原，保持了IBM的完整，并使之煥發新的精神，譜寫了IBM新的傳奇，不管是不是暫領風騷，IBM是真正的企業奇跡。 IBM的前身是1914年成立的CTR（Computing-Tabulating-Recording）公司，顧名思義，公司業務是計算-制表-記錄Computing-tabulating-recording，主要產品打卡机，与計算机不太沾邊，更像織布机：利用織布机原理，不分配線，分配記有資料的卡片，用來排列印制統計表格。老沃森賣縫紉机、鋼琴，走街串巷卓絕奮斗起家，是了不起的美國式自我奮斗實現的英雄，他在1924年把CTR更名為IBM，“國際商業机器”里的“國際”顯示創始人的宏大的期許，但他并沒想到IBM將來要賣的“商業机器”是計算机，訛傳老沃森曾預言全世界將只有十几部計算机的市場。二次大戰時IBM開始制造計算机也是為戰爭國防特需，40年代中葉才在小沃森立主之下進人計算机市場，1956年小沃森接掌IBM事業，60年代開發360大型主机系列——世紀豪賭一舉滿貫，從此大器晚成，在計算机市場獨領風騷三十年，直至90年代初期。 老沃森相信忠心耿耿遠重于每個人都去做最佳決策。小湯姆·沃森接掌后，將集權家長式改為分權合治的管理委員會，IBM開始形成現代企業文化的模式，也确立了“三項基本原則”的基礎——尊重個人、追求完美、客戶至上。 1980年的IBM是“最會賺錢的公司”，從1969年至1982年長達二十三年的聯邦政府反托拉斯訴訟案，也未能影響IBM成為無可置疑的計算机霸主，但給IBM留下很多傷痕——過細的規矩，更多的文件（一定比二十三年訴訟期間聯邦政府從IBM取走的七億六千万份文件還多！）。當外界的競爭几乎不存在時，自大傲慢開始成為主流，成功的標准變為內部的階級。IBM深深地落人自我文化的窠臼。太多規矩扼殺了創意，很難做沒有做過的事情，新事物通常被打死，或是被辯論到至死方休，文山會海，卻會而不議，議而不決。 有很多形容IBM官僚、自我中心、脫离現實的笑話：一則講的是一架小飛机在濃霧中迷航，看到有人站在一座高樓窗前，駕駛員忙大喊發問：“我在什么地方？”那人答道：“你在飛机里。”于是駕駛員立即調整方向，降落在最近的机場。乘客惊魂甫定，不解駕駛員如何能找到方向，駕駛員答：“我知道那一定是IBM大樓，便知道方位。因為只有IBM的人能給出如此正确而全無意義的答案。”還有如此形容的IBM工程師為大規模集成軟件編程：女人生小孩必須怀胎九個月，IBM似乎希望有九個女人各怀孕一個月，就生出個孩子。對于微軟和IBM的十一年合作末期在視窗和OS/2的競賽，有人用賽艇比喻：各隊八名隊員，微軟方面一個舵手七個划船手，IBM有七個舵手一個划船手，第一輪微軟胜出，IBM研究后重新部署戰略，第二輪依然輸掉，再研究的結果：是划船手不力因而被開除。 IBM曾為遏制苹果与微軟聯手，領導了真正的PC革命，十年后微軟已無法遏制，為收复失地，IBM轉与苹果聯手，雙方利益所在都想精誠合作，無奈，紅色的苹果和藍色只調和出紫色的苹果醬。苹果人說：苹果的作風是瞄准，射擊，瞄准，而IBM是瞄准，瞄准，瞄准，瞄准…… 1985年6月，IBM与微軟簽約，得到在IBM個人電腦使用DOS最惠价格，條件是任由微軟向其他個人電腦兼容厂商收錢——IBM不在乎其他兼容商那20％市場份額的殘羹剩飯。很快，市場份額變化為IBM只剩不到20％，其他人占有的80％，都成為微軟收版權一本万利的天地，而IBM對約20億個人電腦操作系統的市場完全沒有插手的份。而且，1986年放棄了蓋茨建議IBM買下微軟10％股權的建議（當時成本不到五億，現在近30億——會超過18M個人電腦事業自創立以來利潤總和！）。90年代初，個人電腦和工作站的功能終于強大到足以動搖大型主机業務的根本，IBM個人電腦業務的优勢已揮霍一空，沒有什么可取而代之，1992年，只個人電腦事業部就虧損10億，而微軟和英特爾抓住IBM讓出來的优勢，只1992年就賺了20億。而IBM則創下有史以來一家公司最大虧損金額——虧損50億。 約翰·艾克斯（John Akers）是最具IBM典型的總裁，風度、自信、堅強，曾是海軍戰斗机飛行員，從IBM底層做起，七年后成為經理，而后即成為培養對象，一路提拔，至1986年接任IBM總裁。他接手時IBM尚在巔峰，但不幸已是冰河期的開端。艾克斯上任后努力嘗試改革，1987年為“顧客年”，1988年改組机构下放決定權，宣稱“IBM今后會以冒險進取的公司著稱”，IBM有史以來第一次裁員，不料流失了大量优秀的人才。艾克斯任內開展了OEM業務，推行品質管理方案（MDQ），盡管有AS。”400使迪吉多（Digital）股票市值遽減3/4，裁員几万人，有RSIC工作站兩年內直追升陽（Sun），已于大局無補，1990年贏利60億竟成了回光反照，1991年底于脆將IBM分成13個獨立的事業部，要嘗試所謂“企業精神”，但“13個小IBM”仍籠罩在IBM官僚体制的管理委員會大傘之下，沒能脫胎換骨取得競爭能力，終于經歷了1992年大潰敗。艾克斯退位前最后巡視王國，1992年9月來到北京。翌年1月被董事會辭退。不由想起1999年3月，風度翩翩的前康柏總裁來中國后一個月內解職，呼風喚雨的王者風范即成過眼煙云。市場，只以成敗論英雄！ 艾克斯1992年10月最后一次來北京時（好像也是他在位總裁的惟—一次來中國），我曾“隨侍”，得以近覲龍顏。偶然參与了很好玩的一幕，在這里插個小故事。 我被指派做本地助理之一，工作很簡單：下午5時在王府飯店門口迎候總裁，6時在門口目送總裁上車，第二天一早再到門口目送總裁L車。只需夜里枕戈待旦万一有事傳喚，基本上是不可能出現的情況——總裁和夫人也要睡覺啊。工作簡單可是了不起的榮譽，我本該感到興奮光榮，因為甜甜病危，我非常焦急難過，心里竟抱怨總裁來的不是時候！總裁比預定晚了一個多小時才回到王府飯店，臉色鐵青直沖回總統套房，根本沒我致敬招呼的机會。隨行數位高級經理各個領帶歪斜滿臉油汗，都是一副丟盔卸甲的狼狽。我听了一陣大概猜出來，預定去天津的行程出了大問題：竟然走錯了路，結果沒去成大邱庄，也沒見成天津市長，路上又遇車禍堵車，警車開道的奔馳車隊也無可奈何。結果把艾克斯悶在車里七八個小時，高速路上找不到總裁能用的廁所，怪不得回到酒店全不顧風度了。 隨行經理們气急敗坏，我第一次听見IBM高級經理如此集中地用髒字。不怪他們擔惊受怕，事故出得太大了，北京市長的會議只能臨時取消，人民大會堂的千人宴會也晚了……發昏當不了死，總裁下樓了！突然他們發現了我蔫蔫坐在旁邊（我等著執行“目送”的任務呢），一把抓住讓我上總裁和夫人的車，我來不及地說：“我哪儿行啊，沒說讓我做這個……”發現只有我自己和艾克斯夫婦在車里了。我說什么呢？沒人教過我就隨便了，有點像導游，還說到了我家甜甜的病情，夫婦倆深表同情，我把夫婦倆送到人民大會堂貴賓室時，所有IBM高官們目瞪口呆：我們三人挽著手臂談天說地其樂融融。交待過額外任務我要回去照顧我的客戶，又被抓回來，這回更离譜——要我做主持人！這可是人民大會堂千人宴會，哪有我的份儿？主台上二十几個IBM經理哪個都比我高好多級——我沒級，只是白丁業務代表。本該做主持人的老先生情詞懇切“Juliet，需要你幫忙，我的心髒怕頂不住”，差錯出得太大，老先生看起來真的要頂不住了，鬧不好事關人命。我請示了几位最高的頭腦，几位忙不迭地說上吧上吧，出了差錯不怪你。于是我就主持了，沒事先演練過跟翻譯配合，我在台上中文英文兼做了一半的翻譯。我一上台大家忙互相問這個女孩是誰，我的客戶特別驕傲地告訴周圍的客人“那是我們中遠的業務代表”。第二天我又增加了与總裁夫婦同車的榮譽，這回是被欽點的。臨登机夫婦倆和我熱情道別，還祝甜甜早日恢复健康。送走了飛机所有高層經理都緩過一口气，問我甜甜是誰，我說是我家養的小狗。我觀察到這一幕官場現形，對高層經理的脆弱和風險有了懵懂的感覺。 艾克斯想修理一部太舊太老的大船，終于未能使其具備在冰河里航行所要求的活力、速度和效率。1993年郭士納臨危受命，接手時IBM已經風雨飄搖沉沒過半，他大刀闊斧在怒海中修理將沉的大船，傷筋動骨，傷了很多終生效力IBM雇員的心，及至1995年初郭士納宣布“停止流血”時，IBM已經經受了七年的磨難，七年里，消失了14万個職位，影響了40万人的生活，股票价值喪失了750億，多么慘重的再生代价！但是郭士納沒有把船拆散，而是重新編整了這艘不沉的航空母艦，沒有傷害IBM的精髓，只要文化還在，IBM就還是IBM。郭士納功德無量，為世界企業史保留下來寶貴的文化遺產。 “尊重個人”，培養員工是IBM引為驕傲的傳統，每人每年平均要培訓几周，即使在90年代初的最困難時刻，股票已經從高峰的200多美金跌破了40美金底線，IBM也沒有放棄對員工的培訓，照樣是從頭開始講授做人經商的原則。 IBM的經理占員工比例超過絕大多數企業，好處是提供大量內部員工升級途徑，也保證企業文化源源不斷地輩輩相傳，IBM經理首先是經理“人”的，耳提面命培養員工是經理的本職工作。“好”經理的一條共同的標准：樂于教人帶人。IBM有個說法，帶出來接班人才有机會升遷做更大的事。我在IBM十二年換過十個經理，各自有不同的性格作風，我從每個經理身上都學到很多東西，包括如何教人帶人的心得，我自己的好几次提升都是直接頂替原來我直接的經理，如果沒有經理的盡心培養幫帶，我的提高和提升是不可能如此“快”的。經理人應以培養自己的接班人為己任，在我看來是最自然的事，以后還會這樣做。然而，凡利則會有弊，過多的經理階級的弊病是龐大的官僚机构，強調“尊重個人”也可以成為庸才的保護。今天IBM經理的角色發生了很大的變化——不僅要是好的人事經理（People Manager），也要是能帶兵打仗的工作經理（Workins Manaser）。這使IBM的經理人具備全面的优秀。 IBM培養人才著力于綜合素質，培養出來的人被業界普遍欣賞。這几年中國IT行業“人才交流”速度倍增，IBM兩千多人擺在那儿，是獵頭公司最大最好的目標，這几年IBM的人員流失率可能要高過業界平均值，IBM沒有因噎廢食反而加大培訓力度，索性在中國扎下了長流水的新兵營。還重新設計改進各种專業的職業階梯，營造更多個人職業發展的机會。以前，人人想當經理，因為那是最多晉升机會的路徑。后來又多了几條路：工程技術人員。資深銷售員的級別工資有可能比經理還高，從行政到專業都能有向上的台階。從以前單純強調對公司忠誠，到現在鼓勵員工自己對個人事業規化、發展負責，疏而不堵是更開放的姿態。人員流動沒有減慢，但總是留下的比走的多，留下的大都努力工作，也能适應复雜的矩陣組織結构，能适應大團隊工作模式。 IBM的文化還有一個奇妙之處：不管在IBM里面怎么抱怨，真要想离開它很難下決心。在其中浸染越久，習慣的力量（或換言“忠誠度”）就越強，把人牢牢拴住要想掙脫很難。IBM夠大，里面什么都有，像一個小國，在里面的人往往不太關心外面的世界，真要“出國”時才發現不知道外面的規矩，能力很強的优秀人物都免不了怯意，不敢輕易离開這溫暖可靠的王國去獨闖江湖。我的一個朋友評价IBM的工作是“性能价格比最好的工作”，做到中層以上經理就都變得很穩當了，基本會做到拿到二十五年服務勳章，若我般不知死活非往外飛的不多。要离開的人多半都抱怨IBM的“大鍋飯”，向往個人實現，出走后都免不了怀念IBM的團隊；不喜歡規矩太多束縛太緊，一旦獨擋一面就先想建立規矩。這几年出走后又回到IBM的已經不少見了，体驗過其他公司，哪里都有束縛規矩，說到底，IBM确實是外企中最綜合优秀的好公司。IBM也松動了再雇用的原則，以前，如果加人競爭對手，离職手續清單上會有一條“永不雇用”，現在可能這一條還照寫，但是規矩已經被破過好多次了，回頭“浪子”的忠誠度往往更高。風雨飄搖過去之后，大家庭的感覺又回來了，終身雇用已不再提，但是，只要守本分，就會一直有工作，安全和溫暖使人眷戀，也可能使人怠惰了對冒險和創造的追求。 企業文化都是為了企業戰略服務的，IBM的企業戰略是做IT市場的綜合領導者，注定有從軟件到硬件無所不及的產品線和無比复雜的功能，只有用矩陣經緯嚴密規范的組織机构，才能保證這台巨大的精密机器運轉。郭士納時代以前是以地域為主的組織，只有生產和科研全球統管。現在的矩陣是：全球縱向是几行業組織，橫向是各產品線，各組織有獨立的銷售利潤指標，但經緯相依，不能脫离。只有服務組織相對獨立，以質量和效率為主要指標，但服務的推銷也越來越需要与整体營銷隊伍的配合。 試想：一個銀行的客戶，由行業銷售員為主要責任人，但是做方案做項目時要牽涉所有重要相關資源：應用咨詢的、主机硬件的、軟件產品的、网絡產品的、微机的……一出動就要小一個排兵力，而銷售員并十是“排長”，要能隨時調動資源，一是要靠綜合團隊和個人業績的激勵机制，二是要靠團隊精神。 IBM在全球一百三十多個國家和地區運營，它的文化可以融人各种文化，兼容而不失其本色。大規模的硬件制造，提供了在各地建厂投資的廣闊余地，不出手便罷，出手就投資個“亞洲或世界最大規模的XXX工厂”。大規模投資，加上“做企業良民”的原則，使IBM更容易被當地政府接受。因為堅決奉行經商准則，IBM很少商業丑聞。穩穩當當，不吹不炒，卻總是處在政府關系、本地政策的上風頭。 去年出了一本書《藍色巨人在中國》，將IBM在中國的宏圖大略寫得淋漓盡致，只是忽略了一些歷史，在此只想補白一個“歷史人物”。IBM于1992年底在中國成立獨資分公司，從美國派來一位總經理，是德克薩斯人，起個中國名字叫包國安，老包熱愛中國，積极推動人才本地化，向總部不斷積极鼓吹在中國長期投資的必要戰略，1992年到1994年正是IBM全球最困難的時期，IBM中國卻開始做長期投資，并真正開始了人才本地化進程。今日多位IBM中國公司的中高層本地經理的職業成長，都應還有對老包的感念。老包的熱忱也感染了許多客戶，他還曾數次派本地高層經理去美國為中國最惠國待遇游說。我雖不在IBM了，不會忘記老包的培養提攜，從這對天真熱誠的德克薩斯夫婦身上，我學到了很多做人，做好人之道。 郭士納上任六個月后即宣稱不會將IBM分割為小公司任其在險惡江湖自生自滅，我認為這實在太英明了，IBM是IT產業惟一的、具備所有功能的航空母艦，保持IBM的完整——即保持了惟一的規模优勢，為使航空母艦具備必須的靈活性和速度，郭士納將公司重組為以客戶行業為中心的矩陣式組織。現在全球行業組織已精簡為“6+1”，專注于IBM优勢的領域：公眾公用事業（電信、ISP、媒体、公用事業）、金融證券、保險、政府、公益、流通業、工業制造，再加上中小型企事業群。 矩陣式組織打破几十年形成的區域分割，為的是加強全球合作，真正發揮出IBM獨有的規模力量。現在的矩陣大大淡化了區域長官的“實權”。各經、緯的首領都直接向各自組織的高層負責，也向區域負責，但輕重顯然不同。作為區域長官主要的作用是協調各組織功能，負責當地政府關系、市場開發、建議投資方向等等。但區域長官往往是精明厲害的角色，比如大中華區總裁，不用“實權”，即可以把中港台美混成的高層領導盡數掌握于股掌之中；不用“實權”，照樣指揮調動几千人大部隊、數十個分公司、几十億營業額加上重磅投資，堪稱卓越的領袖人物。我曾直接述職于大中華區總裁，對他的領導藝術和政治智慧佩服得五体投地，也學到了很多寶貴經驗，在我离開IBM以后，隨著自己的成長成熟還會時有頓悟。 當今IT行業的競爭前所未有的激烈，技術、產品、市場份額替送更換的速度愈來愈快。大規模團隊作戰常常赶不上競爭對手游擊作風的狠辣靈活，團隊結构太复雜銷蝕了個体發揮的能動。郭士納在努力為IBM文化注入新的生長素：速度、拼贏、激情、賦權……今年，IBM開始提倡“個人績效文化”（Individual Performance Culture），營銷隊伍的激勵机制也更注重于個人，這必定會改變營銷人員的行為，IBM的十万銷售大軍會更“饑餓”、更凶悍、更快速地投入戰斗，市場競爭會更精彩！在快速運轉中，更多的個人會感受到“英雄的實現”。而這部巨大商業机器仍保持細至纖毫的管理程序（Processes），一盤棋有三十万個格子，每個人只占一個。嚴密的矩陣和程序，仍能使IBM說：“無人不可替代”（No on is unsuspendable）。 郭士納帶領IBM從深淵走上平原，保持了IBM的完整，并使之煥發新的精神，譜寫了IBM新的傳奇，今天，人們的注意被迅速致富的网絡股奇跡所吸引，吝施筆墨于“古老的傳奇”，但是，不管是不是暫領風騷，IBM是真正的企業奇跡。IBM仍是最大的惟一，但是即使是“最大”也發生著變化，從1997年開始，不能再自稱是“最大的軟件公司”；大型主机的業績不再公開談論銷售額，改提“最多的處理能力”；科研一直是IBM一流科技的支撐核心，80年代投人科研經費達1000億，出過几個諾貝爾獎得主，現在仍擁有世界最多的發明專利——而最重要的是如果能有“最多、最好的市場產品”……但要在今日之世界重振IT領袖的雄風，要重返“無論是一大步，還是一小步，總會帶動世界的腳步”的境界，還要走很多步，無一步將是坦途。老沃森的座右銘“THINK”（思考）依然高挂在總裁辦公室，其左右應已加上“ACTION”（行動）和“WIN”（贏）。 我個人曾將IBM的企業文化總結為：真善美，仁義理智信。現在又有了新的認識：真、善、理、智、信。這仍是難能可貴的綜合美好。IBM已有八十多歲了，八十多年在IT行業已是世事變遷滄海桑田，已經几代仍能繼承，仍能保存這該是多么深厚的文化力量啊。我相信郭士納領導的IBM將繼續為IT產業、為人類演繹出卓越的奇跡。 IBM給了我入門机會，給我無數的培訓，沒有IBM，就沒有職業的我。我在IBM的十二年半里，后來一段時間經常是顆有爭議、不安分的棋子，IBM和我親愛的优秀團隊包容了我，在我磕絆跌倒時沒有拋棄我……我深深地感激！ 我的心里永遠會有這份對IBM的感謝，會永遠惦念我的IBM朋友們——祝你們成功。也祝愿IBM的优秀企業文化永存。我為曾是這永不沉沒的航空母艦上几十万顆螺釘之一感到光榮。 中國需要外企在中國成功，白領一族的事業本來是為國為家的光榮，沒必要壯烈，只需要成功。 能進入外企的本地人大多都很优秀，但是最优秀的中國人也与人家差著整整一個社會基礎——整個中國重新進入國際市場才不過二十年。求生，求存，牛一樣地熬夜苦耕，一點一點學會學習，學會思考，學會競爭法則，受委屈跌跟頭是免不了的，人人如此并非我的專利，外企中國白領們都有一段艱難的心路歷程。 外企對白領們的最初吸引多半是職業訓練、發展的机會，工作環境和优厚報酬，等到白領們終于爬上几個台階，當了經理，買了房子買了車小康起來，很多人又會經歷“無從理想”的失落。 我也經歷過那种失落的痛苦，不止一次。最痛苦的一次正是在南方占山為王的輝煌時刻。我已經習慣了設定短期目標，以級別為標尺，以平級的同事為競賽參照物，一級一級地埋頭爬上來，一路十年都挺充實。終于坐上了IBM華南分公司總經理的座位，成為IBM中國惟一最高的本地經理之一，惟一最高的本地女人。好像峭壁攀岩終于到了中間一個平台，突然失去了短期目標，下一“級”更高的職位看起來遙不可及，往回走絕對不可以，不但自己不同意，此時小有了點名气還自覺承擔了社會義務的壓力；繼續往上爬吧，突然覺得再爬上去沒有意義，在IBM里面再高几層的職位不能使個人實現有什么質的改變，已經證實了生存、能力，我到底還想要實現什么？白天仍是歡歡地干著，夜里失眠越來越厲害，覺得上不著天下不著地。 反省的過程是极端痛苦的，中間還經歷了情感的失意，昏天黑地愛了我兩年的男友离開了我，六尺高的优秀男人留著淚說“我認輸，我爭不過IBM，我得不到你”，這個刺激險些讓我休克，結果變成了休克療法，迫我必須思考：我屬于IBM？我是誰？我想是誰？我想不想繼續付出？付出是為了什么？……思考的結果是認清了理想。我沒有再給自己定在XX時間內，要做到XX職位的目標，我認定要開始追求理想：把优秀外企做成中國的；或者，把中國企業做到國際上去。理想給了我更高的追求，為了它可以進可以退，海闊天空。有理想是很幸福的境界，許多營營苟苟不會再讓我煩惱，變得比以前樂觀大度，別人更喜歡我了，我也更喜歡自己。許多精英人物都有理想，我自己是混沌遲開，領悟的好不容易。外企中國白領要成長為真正國際標准的職業人、經理人，是非常艱難的過程。經過十几年，外企在中國已全面推行人才本地化，本地人在外企越來越受到重用，因為性能价格比是明擺著的！我們不愿被當做“矮子里拔出來的將軍”，要拼命證明本地人与外國人一樣“高大”，還能做得更好——不只以中國本地的標准，以國際的職業標准！我們一族想以自己的能力和智慧，真正自立于世界民族之林。在“高大”起來以前，我們在外企注定是“另類”，人多而勢不“重”，不能真正影響外企在中國的經營決策。 我的一個朋友，是資深的外企經理，非常优秀的人。曾經是“工會領袖”式的激烈加上“大哥”式的熱血豪俠，帶領眾本地兄弟姐妹与資本家爭各种平等的說法。近兩年人變得成熟深沉，自從被公司派往美國總部深造一年回國后，變化尤其明顯，位更高權更重，反而少了激越，更加兢兢業業地做事，常常挂在嘴邊的座右銘是“平常心”。有一次，偶爾閒談起他在美國的經歷。一次，他開車去紐約的中國總領事館辦事，快到領事館時提前電話聯系，車到門前，門已洞開迎候，“真是回家的感覺”，平常心的男子漢，說到如此“微不足道的細節”，竟是兩淚晶瑩！我們這些人，身處本鄉本土卻有异國他鄉游子的心情，怎么能有平常心？ 早期的“勞資沖突”多半是圍繞報酬、待遇，本地人比起港台外籍人士常有不平。成熟成長之后有了理想的職業經理人們，追求的是參与更高層次的市場決策，超出了小我的利益。這种追求的實現在外企可能會是一种漫長的痛苦，成熟成長是和中國的成長強大分不開的，十几年前我們覺得香港和一切外國都那么精彩，今天不管走到哪里，都會有泱泱大國民的自豪。自豪歸自豪，我們所處的特殊位置，能最清楚地看到自己國家和世界的差距，為了盡快拉近在經營管理、市場運作、戰略策划、資本杠杆等等如此多的差距，只有抱以“平常心”去潛心學習，努力實踐，才是最有效、最實際的報效祖國。熱血、激奮，等到民族處于戰爭威脅時自會噴發。 無論如何的“平常心”，最不堪的重負還是有一种“另類”的感覺：本地人做外資企業的雇員，本是中國改革開放的需要，是中國要融人全球一体化的必然，但是白領們經常會遇到外企雇員身份与民族感情的矛盾，當出現与中華民族利益沖突的國際矛盾時，“買辦”的稱號就顯得格外刺耳刺心。 1999年5月8日是中國的恥辱日，北約的炸彈炸爛了使館炸死了人，十二億人不能還牙還眼，只能在國里邊抗議，十二億人的哭聲能感天動地，外電外報卻都瞎了聾了，登出几條消息，只為讓北約和美國人民覺得中國人太夸張，不就是“誤炸”了嗎？ 5月10日是我的生日，早計划好這天休假，結果在家郁悶悲憤終日不可名狀。我的第一個沖動是想報名去南斯拉夫，不知道去哪儿報名不知道能做點什么，只要是為國做的就成。上了班還是要執行美國微軟公司中國總經理的職責，先要拿出公司的立場，把自己的情感暫時按住。想要盡量說服公司表態与中國人民的感情一致，只能從公司利益的角度去論證，努力了兩天，最多只能表示哀悼，能行使的一點職權也就是把哀悼的挽聯挂在网址上。作為職業經理人要首先做公司的事，最終服從公司的決定；作為中國人，至少能有哭一場的權利。我決定召開追悼會。知會了上級，說明只占半小時上班時間，是員工自發活動，想借公司的場地，如不方便我們就到外面另找場地。 5月13日，在中關村希格馬大廈微軟中國公司大會議室，設置了追悼會的靈堂（因為是自發行動，費用由我們自己出），三位無辜犧牲的普通中國人的遺像，鑲著白花黑綢，艷麗的鮮花捆扎在表示死亡的花圈上，是無法欣賞的美麗，提醒著人們，戰爭和死亡是多么地近！前一天夜里我把國歌的詞寫下來，多年沒唱過，竟一字未忘。哀樂起，默哀，唱國歌，全体淚如雨下動了真情，像孩子在哭受了欺負的母親。孩子們流著淚發誓要讓祖國強大起來，祖國強大了，母親才不會再受辱，字字血聲聲淚都是發自內心的中華赤子情。 但是，我們還是要為美國公司做事，為國家、為個人，都應如此；在國家受欺負的時候，誰不想至少能堂堂正正地“發出我們的吼聲”，而我們只能選擇低調，還要陪著公司受抵制，只能在狹小的范圍里以淚宣泄，淚中有深深的委屈。 我告訴我的員工，國家強大，需要我們的工作，我們就吞下自己的委屈吧！這樣的委屈，又何止微軟中國區區二百本地員工？外企中國白領一族上百万人，應該都是同樣的心情。每逢這個地球有風吹草動触及中美關系傷到中國的利益，中國白領們心中就是一場惊濤駭浪，困惑自己的意義，痛感自己的“另類”身份。而作為“國際一体化”標准的職業人，必須要在公司意志、職業責任和個人意志几者間找到平衡，否則就達不到職業人的基本要求。 回想十二年前我第一次以助理業務代表的身份單獨出差，任務是去濟南客戶處收IBM的軟件租金。客戶先是不見，我一身職業裙裝在12月沒有暖气的接待室一等就是一個半小時，客戶出現后先說：“申請不到外匯指標無法付賬，你是中國人應該知道！”本來是正當的業務，我卻覺得自己像穆仁智幫著美國黃世仁收租，心里是無法平衡的混亂，凍僵的是身体，燒烤的是心靈。 今年5月又出了“亞都訴訟案”，我的反應首先是職業的：公司如何處理又一次輿論危机。剛剛北約轟炸過，所有的北約國家是中國人民的憤怒靶子，美國公司首當其沖。微軟偏要在此時再探頭伸頸，多么愚蠢地沒有常識！要不是早晨上班堵車，等候時買了份晨報，總經理還要再晚些才能知道！盜版，不管說到天上說到地下都是不對，我不會因“民族”而混淆原則的判斷，我的民族利益也需要反對盜版；作為職業經理，我需要告訴公司如何在中國最正面有效地進行反盜版，如何聰明地做生意！盡管直到案發我從來不知道有“亞都”一案，但是我不在乎擔當惡名——只要能假我以時日給我權力去糾正和避免再犯同類的愚蠢錯誤，這是我作為職業人的思維。只有在無法盡到職業責任時，我才會決定不做無謂的名譽犧牲。 我离開微軟不是因為“民族自尊”的沖動，過去十几年沖動過好多次了，一直沒有离開外企。開始時，是舍不得好不容易才能掙到的一點錢和小小的生存地位；后來明白外長對于中國的重要，也為了我的理想，就更想在外企里做成功，心里非常坦然。我愛我的國我的家，像愛自己一樣的愛，有愛的支撐，就能受得了委屈，就擔待得起。我本打算承擔下去——如果我有机會影響微軟在中國市場的策略和做法！我本想在我手里把微軟在中國做成功，通過我使之与中國更好地融合，操之切切而不得，所以決定离開，這是職業人的成熟決定，并非出于“民族”的壯烈。中國需要外企在中國成功，白領一族的事業本來是為國為家的光榮，沒必要壯烈，只需要成功。我希望看到我的一族在外企更快地成功，出現更多的擔綱領軍將帥，在更高的位置上，去實現更大的中華民族的利益。我們不是另類，會得到中華56個民族的認同。我也希望看到外企在中國成功，外企來中國本是為做生意，中國市場經濟繁榮才有生意做，兩者成為互動的利益關系，外企應該多學些在中國做生意的聰明，至少不應笨到被當做李登輝似的千夫之指，最聰明的辦法是善用优秀的中國本地人。几年前曾听到一個美國化妝品公司的總裁惊歎中國的市場：“想想看，12億副嘴唇！（Justthink about it？1，2 Billions lips！）”但不是所有中國人都要用潤唇膏和口紅的！中國的市場浩大無邊，但入得寶山不一定能滿載而歸！職業白領要在外企成長，成功，每一步都要做到“底線”——做好自己的本職工作！曾有人笑我，“做事做糊涂了，把公司的事當做自己的事那么玩儿命地做”，說到底，其實就是自己的事，每多一點的付出都是為我自己的事業成長的舖墊和積累。我曾經對企業內部政治深惡痛絕，說政治是肮髒的，后來認識到，凡有組織的人群就會有政治，只要不以肮髒的手法搞就無所謂肮髒。我的朋友們同事們說我吃虧就在太不懂玩政治。我自認為已經很懂企業政治了，不管朋友們堅決對我的自認為嗤之以鼻，至于玩不玩，怎么玩，見仁見智，我堅信，外企對員工的認可程度，最終看的是同一個底線——業績。這也應該是所有成功職業人的最重要標准。 “有人群的地方就有左、中、右”，外企中國白領一族自不例外。營營苟苟只顧私利者有之，沒有職業道德更別提民族利益；“漢奸”也并未絕跡，傷同胞兄弟損民族利益毫無顧忌，最高理想是想讓外國老板覺得自己是最忠實的狗。外國人多數都單純，只想把生意做好，誰也不想惹中國人生气傷害感情，偏有這些“漢奸”要支些損招，好顯著自己通曉國情是有价值的狗，碰上耳根子軟的外國老板，“价值”就更高。幸好“漢奸”不多，我十四年外企經驗也就見過兩三條，真想給他們挂上標簽：“非我族人”。 最后，想借通用電器總裁杰克·韋爾奇的一段話共勉，是韋爾奇1992給克林頓總統的短柬：“由于每個人都向總統當選人克林頓獻上祝賀之意，我想我也不例外：美國人天生就是贏家，而不是抱怨者，所以不要縱容、資助或設法保護他們。要鼓勵他們去競爭，讓他們接受挑戰，去打破所有造成分化与停滯不前的障礙，并將廢除官僚体制与老舊的工業政策；讓他們以平常心去看待与經歷所發生的事。凡是走完這條路的人，不會有人因此失望。” 中國人几千年都不是天生的贏家，讓我們努力，為國為家為自己，做贏家！ 謹以此篇獻給我的族人，我將另尋一片天地飛揚，讓我們在中國和世界的藍天匯合。祝我們好運气！ ------------------ 小草掃校||中國讀書网獨家推出||http://www.cnread.net |
后一頁 前一頁 回目錄 |
|
|
||||||